績效管理在電子商務公司中的應用

裔曉菁

績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要的功能。如何在競爭日趨激烈的市場中繼續立于不敗，是仕德公司面臨的首要問題。針對這一問題，仕德公司實行績效管理。方案實施后，公司大幅提高了績效，增強了企業的市場競爭力。同時，績效管理的弊端也逐漸顯現，仕德公司面臨著如何用好績效管理這把雙刃劍的問題。

一、仕德公司績效管理的實施情況

仕德公司利用半年多時間，專門聘請了知名專家對公司管理人員進行多次培訓，并派考核專職人員外出到管理學院和已取得績效管理成效的大型企業學習。結合本公司實際，制定出了一套有效的績效管理體系。

首先，成立以總經理為組長，副總經理為副組長，各部門負責人為組員的績效管理小組。人力資源部為歸口管理部門。

其次，公司高層管理人員對公司年度發展目標與績效目標的設定，并溝通設定公司各部門績效目標。人力資源部對公司各部門進行績效目標的考核并復查與監督各部門考核情況。各部門經理對本部門按公司確定的部門績效目標，進行部門人員的考核。各職能部門統計相關關鍵指標數據，人力資源部負責對關鍵指標的匯總。總經理負責對考核結果的批準。所有考核項目、考核權重、考核標準和相關因素均用可以量化的表格（即量表）來實現。公司對各部門的考量表在年初完成，分4季度填寫；部門各崗位考量表在年初完成，分月填寫。

第三，公司將所有員工分為職能系列和技術系列兩個系列。職能系列職業發展通道為普通科員級、部門副經理級、部門經理級、副總經理級、總經理級；技術系列職業發展通道為技術員、初級工程師、中級工程師、高級工程師。各部門經理和公司高層實行年薪制，其他員工薪酬結構是“工資+獎金+其他福利”。工資實行崗位績效工資制，崗位工資的60%按月固定發放，崗位工資的40%按月度考核后發放。技術人員獎金在項目結束后由相關人員對項目進行考核確定項目獎金總額后，由項目經理對項目人員進行考核并分配獎金；職能崗位人員獎金季度發放，平均獎金基本掌握在同期技術人員平均獎金的40%。對各個部門的考核主要是關鍵業務指標考核，對各個崗位的考核是關鍵業績指標、能力態度指標考核。公司高層（總經理、副總經理）按月對各個部門進行關鍵業績指標考核，對部門經理進行能力態度指標考核；職能部門員工由經理負責按月進行關鍵業績指標考核、能力態度指標考核；技術科室員工由科室負責人按月進行關鍵業績指標考核、能力態度指標考核。績效工資=“崗位工資×40%×個人績效考核系數”。個人績效考核系數分為“1.2”、“1.0”、“0.8”、“0.6”。考核結果按系數分為四個等級：A級為優秀 系數1.2、B級為稱職 系數1.0、C級基本稱職 系數0.8、D級不稱職 系數0.6以下。其中優秀控制在10%以內。公司人力資源部將員工考核等級分為A、B、C、D四類多個等級，并分別規定了各等級的分布比例，對員工進行動態考核與管理。

二、仕德公司績效管理存在的問題及原因分析

目前，在公司內部，員工主要分為兩部分，一部分是通過外部招聘進入企業的具有真實身份的管理和業務人員，另一部分是由各地分公司臨時抽調的員工。這種人員構成，勢必造成公司內部氛圍兩極分化、團隊凝聚力減弱的問題，公司企業文化建設貫徹落實及執行遇阻，組織目標執行不力。

該公司自成立以來，建立了比較完善的人事制度和績效管理體系，但還存在一些不完善的方面，特別是績效管理體系方面的問題，已經嚴重影響了公司的發展。該公司的績效管理體系存在以下幾個方面的問題：

（一）員工績效目標不清晰

在仕德公司現行績效考核方案中，沒有要求員工制定年度績效計劃，缺乏員工工作行為、績效目標完成狀況的跟蹤記錄。這就造成員工不能明確在績效期間主要工作內容和職責應達到何種效果，也不清楚如何分階段地實現各種目標，不了解完成工作任務時擁有的權利、決策權限，無從分辨工作內容和意義的重要性。員工在績效評估中處于被動地位，挫傷了員工參與績效評估的積極性。

（二）績效評估體系設計不合理

績效評估的各項指標應客觀合理地評價員工的工作表現。公司在員工績效評估中，忽略了一些關鍵績效指標（KPI），有些評估指標的設計也比較概括、籠統，評估內容相對抽象，降低了評估的可量化性，增大了考評者的主觀隨意性以及績效考核的不公平性。

（三）對評估者的培訓不到位，人為偏差大

許多管理者對績效管理的認識和實際操作中，很多停留在對員工的監督管理上，對績效管理缺少系統的認識。參加測評的員工僅憑個人影響，主要考慮工作態度、群眾基礎、相互熟悉程度等主觀方面，很難做到全面客觀的評價。

（四）忽略有效的績效溝通、指導和員工反饋，缺乏績效申訴機制

仕德公司在實施績效考核后，部門經理從人事部門得到績效考核結果后，并不會將考核結果反饋給部門員工，更談不上溝通和改進。員工的直接主管在目標實現過程中，未對員工進行及時的指導。員工在相互比較時，往往從外界找原因，而不是就自身績效與部門經理溝通。員工對績效考核結果有異議時也無法為自己申訴，容易造成員工與考核主體的沖突。

三、優化仕德公司績效管理的思路

（一）建立清晰明確的員工績效目標

由部門經理協助員工制訂實際能完成且可操作的績效目標，并用簡明的、易理解的、準確的語言進行描述。同時還應控制績效目標的數量，只對主要工作任務或要執行的項目進行描述，員工只需把注意力集中在有限的幾個目標上，把焦點放在解決問題的行動和革新上，給予有更大發展和能動性，根據二八原則，把精力放到20%的關鍵工作上，促使工作績效有更大的提高。

（二）優化績效考核體系，進一步提升其科學性、合理性

目前，該公司在績效考核內容設計上，主要從工作態度、工作能力、工作業績三個維度去評估，華恒智信專家認為，對于不同的被評估者，三個維度包含的內容應有所區別，并在深入了解企業實際情況的基礎上，提出“建立分層分類績效管理體系”的解決方案，針對不同層次、不同類型的崗位，基于其核心工作職責，從多個不同維度梳理績效考核指標，并制定可量化的考核標準。除此之外，企業還需要找到關鍵成功要素、建立合理的績效評估指標及評估標準，確定數據來源，即通過什么途徑獲得評估員工績效的客觀數據。

（三）明確考核者的角色和責任，并開展績效管理培訓

該公司人力資源部門應制定完善的評價者制度，使評估者認識到自身在績效評估過程中的作用，統一各評估者對于評估指標、評估標準的理解，并了解具體的評估程序以及如何盡可能消除誤差和偏見，避免評估者進入誤區，幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。同時，人力資源部門評估者的培訓也要理論與實踐相結合，既有授課形式，又有案例學習。

（四）建立績效評估的跟蹤、反饋、指導和申訴機制

為保障績效考核體系的有效實施和落地，該公司人力資源部門在評估前根據評估目的、內容、對象等制定評估程序，使評估工作有序推進，并持續跟蹤了解員工績效目標的完成情況，全面收集反映員工工作績效的反饋信息，設立申訴程序，讓員工有地方或有渠道對評估情況進行反映或申訴，從制度上促進績效評估工作的合理化，化解評估矛盾。

（五）全面、多元地運用績效考核結果

績效考核的目的是為了改善和提高員工的績效，因此，該公司人力資源部門應多角度、多方面地應用績效考核結果。基于此，該公司應搭建相關的配套機制，人力資源部門可以將績效考核用來衡量人才招聘與甄選的有效性，看甄選與招聘結果與績效考核結果是否一致。績效考核還可以作為員工職位升遷、薪酬分配的依據，有效實現員工激勵機制。除此之外，績效考核結果讓員工意識到自身存在的問題及其對公司的影響、對個人產生的后果，直接主管可以與員工共同確定可以改善的目標，探討可能的解決途徑。