企業營銷人員績效考核存在的問題及應對措施

高洪波

（中國平煤神馬集團物資供應分公司，河南平頂山467099）

由于市場營銷人員的工作本質具有特殊性，企業在其工作時間、工作地點、工作方式以及工作時效性等方面很難做出準確的界定，因此，企業對其管理只能采用“放養”的方式，在管理的操控上給了他們更大的自由度。那么，怎么才能衡量出一個市場營銷人員是否為企業努力工作了，對營銷人員進行績效考核便是一個科學而行之有效的辦法。在市場環境下，績效考核結果的優劣與否，完全可以被看作是企業衡量一個市場營銷人員工作業績優劣與否的“晴雨表”。任何一個企業都需要對自己的產品進行推銷，推銷的結果如何，關鍵在于營銷人員。優秀的營銷人員能幫助企業建立起良好的社會關系，獲得更多市場份額。探討企業營銷人員績效考核工作的得失，并不斷完善考核措施，是企業領導們普遍關注的問題。

一、企業營銷人員績效考核存在的問題

首先，績效考核成員分配不合理。企業針對市場營銷人員所實施的績效考核，在通常情況下，其考核成員的組成多為企業的營銷主管或者是企業的直接領導者，而具體實施營銷工作的市場銷售人員是無法參與到考核工作中的，這就使得考核工作帶有了明顯的主觀性和片面性，在實際考核中常常表現為考核成員分配的不均和考核體系的單一，考核的效果和目標也就難以實現。一方面，市場營銷人員不能參與到考核中來，會對考核結果產生質疑，影響開拓市場熱情，另一方面，由企業領導組成的考核組成員，往往只注重結果，忽視了過程，而市場營銷過程又是復雜多變的，不同時期、不同地域之間具有很大的差異性，因而單純由企業領導組成的考核組織其考核結果也容易失衡。

其次，績效考核目標值設定的不合理。企業績效考核指標目標值設定的不合理這一問題，在很多企業中都普遍存在，具有很大的共性。究其原委，則是因為企業由于缺乏對市場數據、歷史數據、未來走勢的系統性分析，所設定的績效考核目標值缺乏客觀性，對銷售市場的判斷出現了偏差，致使設定的績效考核指標的目標值出現偏離實際的情況，這種偏離一方面表現為有些指標的目標值設定明顯過高，企業市場營銷人員即使非常努力也無法完成，這樣設定的目標值反而傷害了他們開拓市場的信心；另一方面表現為有些指標的目標值設定又明顯過低，企業市場營銷人員輕而易舉就完成了目標任務，造成了企業人力和物力的浪費。所以，企業績效考核目標值設定的不合理，對企業和市場營銷人員都是傷害。

第三，績效考核所占權重的不合理。市場營銷績效考核指標權重的設定，要建立在考核者以往多年營銷管理經驗的基礎上，考核者需要借助對以往市場經驗的總結和對未來走勢的分析來給指標設定權重，因此，企業考核者要對被考核的客體有足夠的了解和熟悉。但是，正如前文所言，由于企業績效考核的組成成員沒有市場營銷人員的參與，因此無論是從市場經驗上來看，還是從客體認知上來看，其考核指標的設定都存在著不全面、不科學的問題，突出表現為各指標所占權重的不合理。此外，指標的設置及權重還需要隨企業戰略發展的變化而變化，在考核指標設定上要克服定量化的傾向，要兼顧考核指標定性的重要性，定量與定性的偏失，也會損害權重的合理性，損害企業的長期市場利益。

第四，績效考核周期擬定的不合理。績效考核周期，也稱之為績效考核期限，一般是指對員工進行一次績效考核的時間長度，它是針對企業員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價的周期。企業績效考核周期擬定的不合理主要表現為考核的頻率過高或過低。一般來說，企業市場營銷人員績效考核的周期應由企業產品的特點來決定。一方面，高頻的績效考核容易讓市場營銷人員產生心理上的壓力和逆反心理，反而降低了營銷人員的工作業績；另一方面，低頻的績效考核又容易讓市場營銷人員滋生出惰性心理，削弱他們進取的能動性，也會降低營銷人員的工作業績。所以，績效考核周期擬定的不合理，對企業市場營銷人員的心理影響是巨大的。

二、產生問題的原因

首先，針對市場營銷人員的績效考核在我國還處于起步階段。績效考核在我國發展的時間很短，針對市場營銷人員績效考核的發展時間就更短，在短暫的時間里，企業還無法形成能夠實際運用較為成熟的考核體系。

其次，企業管理者對市場營銷人員績效考核重視的不夠。這主要是觀念上和認識上的問題，很多企業管理者錯誤的把績效考核當作懲罰的手段而不是激勵的措施，舉輕若重，本末倒置，背離了現代市場經濟體制下的營銷管理理念。

第三，企業在市場營銷人員績效考核上投入的不足。優秀的績效考核體系的制定，需要科學的調研，人才的引進以及技術和設備的更新，但是企業卻常常把注意力過多的放在了產品的研發上，而忽視了對市場營銷人員的科學管理，對市場營銷人員進行績效考核的人力和物力投入不足。

第四，企業對市場營銷人員績效考核過程的不透明。要發揮績效考核的作用，就要做到考核過程的公開、公正、公平。但是由于受到傳統剛性管理的影響，考核過程通常是由上級對下級進行的，考核過程中企業領導者與市場營銷人員之間鮮有溝通，市場營銷人員只知道考核的結果而不知道考核的評述，考核主客體之間關系的不透明，使考核失去了公允性。

三、解決問題的措施

首先，要建立科學的績效考核制度。唯有建立科學的績效考核制度，才能保證考核過程的公平性，考核結果的公正性，才能讓市場營銷人員對考核結果心悅誠服。同時，科學的績效考核制度，還有利于企業領導與營銷人員之間的溝通，給營銷人員以說話的機會，給企業領導以考察的機會，確保考核過程的合理化，考核結果的滿意化。

其次，要合理分配績效考核的成員。企業需對原有的績效考核組成人員進行調整，應以一定的比例吸納市場營銷人員參與到績效考核組織中來，應由企業各級領導與市場營銷人員按照一定的比例共同組成考核主體，這樣的調整可以使主體對客體的考核更切合市場實際，更符合營銷人員工作的特殊性要求，給營銷人員創造更多的發展空間。

第三，要長遠設定績效考核的指標。企業市場營銷人員績效考核指標的設定，應建立在企業長期戰略發展規劃的基礎之上，該充分體現出企業長遠的戰略發展意圖，應以市場經濟的運行規律為導向，依據市場的變化而變化，對于不同地域、不同時間段績效考核指標的設定，要依據企業的發展變化情況，分別對待，設定不同的目標值。

第四，要適時調整績效考核的標準。市場環境是千變萬化的，無時無刻都處在不停的變化之中，因此，企業市場營銷人員績效考核標準的制定也不能是一成不變的，要視營銷人員所在場域的自然環境、地域環境、經濟環境以及政治環境等，適時地對考核標準做出相應調整，這樣才能不傷害營銷人員的積極性，并保證考核結果的客觀性。

第五，要主動豐富績效考核的內容。績效考核的內容要全面、具體，要兼顧市場營銷人員的各方面表現，營銷人員的工作態度、會議發言、述職報告、市場經驗、信息交流等，都可以作為考核的內容，如果企業績效考核只重視市場銷售的結果而不重視員工的其他工作表現，那對于員工的健康成長和企業的健康發展都是不利的。

第六，企業各部門要積極配合績效考核工作。企業針對市場營銷人員的績效考核不是孤立存在的，而是企業整個管理鏈條上的重要的一環，營銷人員的工作業績上去了，企業的整體業績自然也就上去了。所以，企業各部門要對市場營銷人員的績效考核工作予以積極配合，只有企業全員都參與到考核中來，考核的結果才能令人信服。

最后，企業要注重績效考核結果與過程的并重。只注重績效考核的結果而不注重績效考核的過程，企業就會失去發展的后續力，過分強調績效考核的過程也會讓考核的結果趨于僵化，唯有把結果與過程擺在同等重要的位置上，考核才是理性的。

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