煤炭企業內部控制體系研究

郜利娜

（平頂山天安煤業股份有限公司十礦，河南平頂山467099）

一、煤炭企業內部控制現狀

（一）內部控制基礎未得到有效夯實

受傳統管理和思維模式的影響，煤炭企業在實施內部控制時也發生了不同程度的交叉應用，造成各項制度不相融合，致使內部控制目的不明晰，片面的、任性地應用內部控制，無計劃、無監督地應用內部控制，缺少從戰略的角度認識內部控制，不重視企業的長遠發展，觀念比較陳舊、過時，員工面對不熟悉的內部控制活動無所適從，職責與權利交叉不清，制衡機制不明顯，人為干涉內部控制，制度執行力差等問題始終得不到解決，從而嚴重制約了內部控制制度的運行，使內部控制缺乏有效監督制約機制，部門形同虛設，缺乏科學的決策、有效的執行。

（二）企業風險預警機制不完善

因為煤炭企業的特性所在，其屬于高危行業，但企業風險預警及評估機制存在不完整、不科學性，突出表現在：一是煤炭企業對生產期間的安全風險評估比較及時準確，但對經營風險評估不夠全面，僅僅注重對財務風險的控制上，然而企業的經營是一個龐大的系統工程，含蓋企業運行過程中的方方面面，對煤礦經營風險估計不夠，可能造成企業重大損失；二是對經營風險預評估不夠深入，缺乏預見性和關聯性，僅僅對已經產生的風險進行控制，而對那些因某個控制環節缺失帶來的未知風險無法實現預警，從而使企業始終處于不斷補漏的循環中難以自拔。

（三）執行力有待進一步加強

再優秀和完善的制度如果沒有良好的執行力作為支撐，都將是廢紙一堆。內控制度執行過程中偏差較大，究其原因：一是制度本身不接地氣，不具有高度的科學性和可操作性，無法讓基層職工接受并主動執行；二是制度建筑沒有與宣傳培訓相結合，不能使人的因素與制度因素有機結合，由于各級人員理解的不同，好的制度被執行得七零八落；三是考核力度不夠大，沒能充分發揮激勵約束機制，獎勤罰懶。

二、煤炭企業內部控制體系的構建

（一）完善企業內控機制

1.優化企業組織結構

（1）建立扁平化管理模式。為提高企業運行效率，煤炭企業需要引入了現代企業組織結構———扁平化管理。扁平化管理就是優化中間管理層，使決策層和操作層之間的中間管理層減少，盡最大可能將決策權延至離高層最遠的地方。為此，企業需要組建最高決策機構管委會，下設四大中心，即以企管中心為核心的經營控制中心，以調度室為核心的生產指揮中心，以安檢科為核心的安全管理中心，以財務科為核心的核算中心。四大中心涵蓋企業經營、生產、安全、核算及監督的各個環節。四大管理格局的建成，可以解決信息閉塞，各自為戰的管理局面，建立起事事有人管，人人有責任，工作有標準、督控有依據的管理模式，決策層發出的決策通過四個中心可以迅速傳遞到基層和每個職工。

（2）界定部門職責。隨著企業的發展，原有部門工作職責條款有的過時、有的已不適應新的組織架構的運作，為保障企業經濟效益，需要對各部門的工作職責進行再界定，以保持各部門高效運轉、協調配合、相互制衡。提出具體標準和要求，明晰職責，優化管理、制衡、監管、核算體系，在管理工作的實踐中，逐步提高工作標準，提升執行力，為企業發展提供有力保證。

2.健全企業內部控制制度

（1）建立內部控制管理體系。可以在借鑒現代企業管理理論的基層上制定《內部控制與管理制度》，內容包括財務管理、投融資管理、經營管理、計劃管理、供應管理、銷售管理、工資分配管理、人事管理、考核管理、風險控制、制約機制等控制制度及管理辦法，以規范管理目的，建立各部門業務相互牽制和協調配合機制，消除管理中的漏洞，促進企業整體管理水平提高，達到控制經營風險的目的。

（2）設計、運行內部控制監督體系。內部控制監督體系的設計包括內控工作匯報制、內控管理問責制、內控管理考核制、管理責任追究制等，目的在于加強制度的執行力，提高企業效益。內部控制監督體系的運行，可以提高企業的制度執行力，避免經營風險，使成本費用明顯降低，增強企業的競爭力，為企業的不斷發展奠定基礎。

3.制定全方位目標管理考核體系

為有效實施內控管理，企業需制定全方位目標管理考核體系，一是由內部結算中心對指標發生的合理性、合法性進行把關；二是由內部結算中心匯同企管中心及時跟蹤各項指標的使用情況，隨時掌握指標變化動態；三是指標考核，每月對各項費用指標實際發生進行考核，指標在使用過程中不得超支，如有超支，要查找原因，提出解決措施，督促有關部門落實整改；四是建立預警機制，當指標使用時間過半且使用量達到60%時提出黃色預警，達到80%時提出紅色預警，并將通知責任部門采取措施，控制指標。

（二）構建企業信息化管理控制體系

1.構建企業信息化工作方向

主要從三個方面展開工作：一是數字化，把安全信息、生產信息、瓦斯抽放信息、井下監測監控信息、庫存信息、銷售憑證、費用和采購憑證等數據資料存入數據庫中，方便隨時的查詢和調用；二是程序化，即流程的電子化，把企業規范的流程用軟件或其他手段固化，這樣該流程所涉及的崗位員工的工作更加規范和高效；三是科學化，即對決策的科學支持，通過信息化手段對數據庫中的原始數據進行科學的加工和處理，以便管理層做出科學的決策。

2.構建企業信息管理控制體系

逐步建立專業化信息管理控制系統，建立和應用財務管理NC系統、經營管理平臺系統、物資管理系統、辦公自動化OA系統、礦井綜合自動化系統、礦井瓦斯監測監控系統、井下皮帶運輸機監控系統、掘進工作面頂板離層監控系統等。信息管理控制體系的實施，一是提高了企業業務流程的自動化程度，為內部控制的實施提供了高效載體與工具；二是推動了企業的業務流程重構和組織結構優化，信息技術從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，推動了組織結構的重新搭建，建立了職責分工、相互制約的扁平化、動態化、信息化業務組織形式，更好地適應了競爭日益激烈的市場環境；三是有效的降低了企業成本，借助信息化手段，對企業價值鏈條上的各環節進行優化，可以卓有成效的改善企業成本結構；四是防范企業風險的生成，運用信息化管理系統進行信息收集，處理、傳遞等可擺脫人工操作，增強工作的時效性，減少人為失誤或錯誤的發生，防范經營風險。

（三）健全企業人力資源績效考評體系

1.明確績效考核基本原則

客觀、公正、科學地評估員工對現任崗位的勝任程度，是員工薪酬變化和職位調整的客觀依據，也是提高職工綜合能力發展的有效途徑。績效管理要體現“崗位有標準、人人有責任、事事有考核”的原則，對于不同崗位職工要制定不同的績效考核制度，規范職工的行為，細化、量化各崗位考核標準，依據所定標準對職工的業績嚴格考核，以實現企業的戰略目標。

2.嚴格落實績效考核制度

績效考核是人力資源管理工作的基礎，是職工薪酬分配、崗位競爭的中心管理環節，通過考核可以提高職工工作效率，實現企業目標。在績效考核中要明確職工對企業經濟效益的貢獻度，使其感受到自己在企業中的價值和作用，從而激發職工的積極性、創造性，績效考核要把有突出貢獻的技術工人和科技人員的貢獻與收入掛鉤，在待遇上的充分體現績效考核體系的優越性。

3.制定科學薪酬分配方案

合理傾斜的薪酬政策能穩定職工隊伍，使職工心系企業，發揮主觀能動性，愿意和企業同甘苦、共患難，確保企業的安全生產，促進企業的可持續發展。為此，薪酬分配應傾斜于苦、臟、累、險的一線和技術含量高的崗位，并從工作環境到居住環境，想盡辦法提高職工福利待遇，解決職工的后顧之憂，使其能夠全身心地投入到煤礦生產之中。

（四）構建企業風險控制體系

1.經營風險控制

一是合同風險控制，合同管理要由兩個部門負責，司法部門負責合同真實、有效性的審核，企管中心負責合同手續完善的審核，兩個部門要具有相互監督的職能，一個部門手續沒有完成，另外一個部門不辦理下一道手續，這樣既保證了合同的正常履約，又大大降低了相應的管理風險；二是物資風險控制，物資管理應建立統一的采購、供應制度，要建立包括所有物資名稱、規格、數量等信息的數據庫，要做好領用、回收的登記工作，這樣就可以使物資使用與剩余情況在物資管理數據庫中一目了然。并且，物資計劃一旦形成則不能修改，防止計劃的超支。

2.財務管理風險

煤炭企業在正常的財務管理活動中，難免會遇到各種各樣的突發情況，這些突發情況對煤炭企業財務活動的影響有的可能是正面的，也有的可能是負面的，其中負面的影響就形成了財務風險，因此，管控好財務風險、有效分散財務風險一直是煤炭企業管理工作的重中之重，不容小覷。