淺談全面預算管理在國企發(fā)展過程中的常見問題及解決對策

全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。其是現(xiàn)代企業(yè)管理理念下的促進企業(yè)內(nèi)部控制能力有效提高的措施?，F(xiàn)階段，國有企業(yè)紛紛開始實施全面預算管理，但是受到多方面因素的影響，實施過程中依舊存在系列問題?；诖?，如何采取行之有效的措施促進全面預算管理在國有企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮時效性作用已經(jīng)成為廣泛關(guān)注的問題。

一、 國有企業(yè)全面預算管理中的常見問題

(一) 全面預算管理重視程度不足，實施過程形式化嚴重

社會的發(fā)展帶動了全球經(jīng)濟一體化步伐不斷加快，世界范圍門內(nèi)的交流變得頻繁，隨著國有企業(yè)管理體制改革的深化落實，很多國外先進管理經(jīng)驗、管理模式以及管理方法被國有企業(yè)有效引入到日常管理活動中來，其中全面預算管理就是一項重點項目，就目前發(fā)展實際情況來看，全面預算管理已經(jīng)在國有企業(yè)中得到了廣泛的應用，企業(yè)管理者與領(lǐng)導者也意識到了全面預算管理對于企業(yè)發(fā)展所發(fā)揮的關(guān)鍵性作用，但是受到多種原因的影響，如發(fā)展歷史、發(fā)展理念等因素，現(xiàn)階段我國國有企業(yè)在應用全面預算管理這一實踐活動的重視程度依舊不夠高，實際應用的過程中普遍流于形式，集中體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，國有企業(yè)對于全面預算管理的認識存在一定程度的偏差，很多國有企業(yè)領(lǐng)導者與管理者片面地認為在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實踐中，全面預算管理的實施是財務(wù)部門自己的事情，與其它職能部門的工作不發(fā)生關(guān)系，導致很大一部分企業(yè)沒有在實施全面預算管理的過程中將責任進行細化分解，致使全面預算管理在國有企業(yè)的發(fā)展中沒有發(fā)揮時效性的作用；另一方面，受到管理理念的影響，使得一部分企業(yè)在全面預算管理的實施過程中流于形式，實施過程程式化，也有一部分企業(yè)的全面預算管理很大程度上是為了應付相關(guān)部門的檢查，工作沒有落到實處，導致企業(yè)的發(fā)展受到影響。

(二) 全面預算管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，工作人員素質(zhì)偏低

隨著國有企業(yè)體制改革貫徹落實，現(xiàn)代管理理念已經(jīng)深入到國有企業(yè)當中，但是對于我國國有企業(yè)來講，全面預算管理依舊是一個“年輕”的管理模式，所以在實施的過程中依舊存在很多常見性的問題，主要表現(xiàn)在如下幾方面：第一，對于國有企業(yè)的發(fā)展來講，全面預算管理涉及到企業(yè)的方方面面，國有企業(yè)在實施全面預算管理的過程中應該與企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標相一致，也應該是為實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標而服務(wù)的，但是就目前發(fā)展實際情況來看，一部分企業(yè)實施全面預算管理的過程中并沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標作為根本出發(fā)點與最終落腳點，組織實施部門一般只關(guān)注企業(yè)近期的目標，沒有著眼市場經(jīng)濟瞬息萬變的發(fā)展形勢，導致很多企業(yè)預算管理與企業(yè)發(fā)展實際相脫節(jié)，所采取的預算管理方法不具備時效性，這在一定程度上不利于全面預算管理功能的有效發(fā)揮[1]。第二，對于國有企而言，尤其是大中型國有企業(yè)，全面預算管理是一項復雜性、系統(tǒng)性的工作，不僅需要在思想上具有能全局意識，而且在方法上應該具有先進性，這就對相關(guān)工作人員提出了極高的要求，但是就目前發(fā)展實際情況來看，大部分國有企業(yè)全面預算管理的參與人員專業(yè)性都不是很高，這就導致國有企業(yè)實施全面預算管理的過程中很多問題的出現(xiàn)，影響全面預算管理結(jié)果的準確性，不能為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供科學的依據(jù)。

(三) 預算編制過程中所使用的方法比較單一化

全面預算管理是一項系統(tǒng)性的工作，企業(yè)實施全面預算管理的過程中，需要有計劃、有步驟、講方法地進行，其中預算編制是基礎(chǔ)工作，在全面預算管理實施中會起到關(guān)鍵性作用。以現(xiàn)階段發(fā)展情況而言，很多國有企業(yè)在預算管理實踐工作中基本上都選擇了固定的工作模式，即根據(jù)上一年度的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)做出一定的修改，得出的數(shù)據(jù)就作為本年度預算編制了，但是我們指導企業(yè)發(fā)展不僅受到內(nèi)部環(huán)境的影響，同時也受到外部市場環(huán)境的影響，尤其市場經(jīng)濟快速發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代全面到來、經(jīng)濟全球化步伐逐漸加快背景下企業(yè)預算編制過程中應該集中對外部市場環(huán)境進行關(guān)注，所以我們說固定化的預算編制方法不利于企業(yè)全面預算管理發(fā)揮時效性作用，也可以說目前很多企業(yè)的預算編制根本不能滿足全面預算管理的要求。與此同時，信息技術(shù)的快速發(fā)展使得信息化時代全面到來，企業(yè)預算管理工作開展過程中對于信息數(shù)據(jù)的依賴程度逐漸提高，這就要求企業(yè)應該構(gòu)建一套滿足全面預算管理的信息平臺，而如今國有企業(yè)的信息化系統(tǒng)建設(shè)普遍不夠先進，不利于全面預算管理的有效開展。另外，大部分國有企業(yè)核算工作實踐中所采取的基本上都是事后控制措施，這一工作方法無法實現(xiàn)對預算編制執(zhí)行情況進行動態(tài)性的監(jiān)管，也不能對發(fā)生的問題進行快速的解決，這就導致預算編制與監(jiān)管相脫節(jié)的現(xiàn)象廣泛存在，使得全面預算管理的工作效率不高。

二、 國有企業(yè)全面預算管理有效實施的對策

市場經(jīng)濟背景下，國有企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境日漸復雜化，在國有企業(yè)發(fā)展實踐中有效實施全面預算管理具有關(guān)鍵性的作用。從宏觀層面來看，全面預算管理在國有企業(yè)中的有效實施，能夠使得國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到有效細化分解，進而使得企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力得到有效的提升，最終促進國有企業(yè)在復雜激烈的市場競爭中始終處于不敗之地；從微觀層面來看，在國有企業(yè)發(fā)展中有效推行全面預算管理，可以在一定程度上強化國有企業(yè)對于資產(chǎn)的控制能力，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的保值與增值?；诖?，在國有企業(yè)中實施全面預算管理是一項迫切性的工作。根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展實際特點，從現(xiàn)階段國有企業(yè)實施全面預算管理的常見問題出發(fā)，筆者提出以下建議。

(一) 提高全面預算管理重視程度，樹立全員參與意識

通過前文分析可知現(xiàn)階段我國國有企業(yè)實施全面預算管理過程中諸多問題，盡管導致出現(xiàn)的原因是多方面的，但是最為重要的就是對于全面預算管理的重視程度不足，基于此，若想在國有企業(yè)發(fā)展實踐中有效地推行全面預算管理，首要解決的問題就是提高企業(yè)全體人員對于全面預算管理的重視程度，使得企業(yè)全體員工形成合力共同參與到全面管理當中去，切實保證全面與預算管理的職能得到全方位發(fā)揮。具體來講，應該從以下方面著手：第一，國有企業(yè)管理者與領(lǐng)導者應該深化認識全面預算管理對于企業(yè)發(fā)展的價值所在，領(lǐng)導班子應該積極關(guān)注全面預算管理的實施情況，并且要切實參與到企業(yè)全面預算管理各個環(huán)節(jié)的實踐當中去，通過開展相關(guān)的培訓工作使得企業(yè)全體職工都能夠深刻地認識到全面預算管理工作并不是財務(wù)管理部門自己的事情，而是全體員工的職責，每一個人在實施全面預算管理的過程中都應該承擔相應的責任與義務(wù)，之后應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際情況對各職能部門在全面預算管理中的責任進行有效的劃分，使得企業(yè)各職能部門負責人都能夠清晰地意識到各自的職責，為全面預算管理的有效實施奠定堅實的群眾基礎(chǔ)。第二，全面預算管理的基本特點就是全方位管理、多角度落實、全員參與?；诖?，國有企業(yè)在實施全面預算管理的過程中應該對其目標進行細化分解，樹立全員參與意識，通過相關(guān)培訓工作及時有效的開展以及宣傳工作的不斷強化，使得工作人員的職業(yè)素養(yǎng)、責任意識、專業(yè)能力得以提升，從而推動全面預算管理在國企管理過程中的有效落實。

(二) 建立全面預算管理體系，實現(xiàn)預算編制方法多元化

在促進全面預算管理在國有企業(yè)中順利有效實施的過程中，積極構(gòu)建全面預算管理體系是一項非常關(guān)鍵的工作，確保預算編制方法科學性也至關(guān)重要。第一，企業(yè)應該明確一點就是全面預算管理并不是一個部門的事情，而是涉及方方面面的事情，所以企業(yè)應該整合企業(yè)發(fā)展實際情況，在充分整理自身需求與特點的基礎(chǔ)上制定合理、科學的預算指標，同時要有效聯(lián)合國有企業(yè)各職能部門，強化部門與部門之間的溝通與合作，使其在落實全面預算管理實踐中發(fā)揮作用。第二，在預算編制方法方面要基于生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展的成本費用，在預算變化不大或者不經(jīng)常發(fā)生變化的項目上采用零基預算法，而對于那些變化比較大且比較頻繁的項目上應該采用彈性預算法，一言蔽之就是要改變原有固定的預算模式，實現(xiàn)預算編制方法的多元化[2]。

(三) 健全預算管理機制，完善組織機構(gòu)

俗話講“沒有規(guī)矩難成方圓”，這就要求國有企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，應該進一步建立健全預算管理機制，完善管理組織機構(gòu)，切實保證預算編制的有效執(zhí)行，推動全面預算管理在國有企業(yè)中的順利實施，在這一過程中企業(yè)應該充分結(jié)合全面預算管理的基本要求，同時有效結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際情況，建立有效的管理制度。與此同時，企業(yè)應該根據(jù)自身發(fā)展的實際情況組建預算管理組織機構(gòu)，將決策、管理、執(zhí)行三者相分離，使其在具體工作過程中能夠分工協(xié)作，有效推動企業(yè)全面預算管理的順利實施[3]。