多樣性紅利

一個人是否聰明不是由智商決定的，而取決于認知工具的多樣性。

擁有不同工具的小組，在面對同一個問題時，總會優(yōu)于清一色由最好的最聰明的問題解決者組成的團隊。

作者：（美） 斯科特·佩奇 （ Scott Page）

譯者：賈擁民

出版：湛廬文化/浙江教育出版社

分類：認知科學

2001 年夏天，禮來公司（Eli Lilly）副總裁阿爾菲斯.賓厄姆創(chuàng)辦了一個網(wǎng)站“創(chuàng)新中心”（InnoCentive），專門為各大型制藥公司解決科學問題。制藥公司要解決的科學問題千奇百怪，尋求者在網(wǎng)站上公開發(fā)布他們的問題，并提供高達 10 萬美元的獎金，任何人只要愿意在這個網(wǎng)站上注冊，都可以成為一名問題解決者。毫不意外，問題解決者的職業(yè)和身份也是形形色色，從來自遠東地區(qū)的牙醫(yī)到來自美國中西部的物理學家，都能在這里見到。

網(wǎng)站建好后，尋求者和問題解決者很快地聚集起來。到 2005 年，就已經(jīng)有 8 萬多名問題解決者在“創(chuàng)新中心”網(wǎng)站上注冊了。他們來自 170 多個國家，涵蓋了各門科學學科。重要的是，他們已經(jīng)證明了自己完成任務(wù)的能力。 一項關(guān)于“創(chuàng)新中心”網(wǎng)站的研究表明，問題解決者找到了接近 1/3 問題的解決方案。乍一看這個成功率似乎不算太高，但是千萬不要忘記，在網(wǎng)站以懸賞方式發(fā)布問題的尋求者可是像寶潔這樣擁有9000人研發(fā)團隊、每年研發(fā)支出高達20億美元的大公司。

問題來了：既然像寶潔這樣擁有龐大專用性資源的大公司都無法解決的事情，這些科學家個人和小團隊又是怎么找到解決方案的呢？四位經(jīng)濟管理方面的學者經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，那些被成功解決的問題有一個特點：能夠吸引多樣性的問題解決者。如果一個問題吸引了一個物理化學家、一個分子生物學家和一個生物物理學家的關(guān)注，那么它就會比只能吸引化學家的問題更有可能被成功解決。換句話說，“創(chuàng)新中心” 的成功，源于它有效地利用了多樣性。

其實，“創(chuàng)新中心”只是利用了一種新技術(shù)弘揚了一個舊觀念，那就是：多樣性的、有才華的人更能解決問題。

關(guān)于多樣性，暢銷書的說法叫“群體的智慧”，老百姓的說法叫“三個臭皮匠頂個諸葛亮” 。在斯科特.佩奇看來，多樣性就是認知差異，而它正是解決問題的工具。擁有不同工具的小組，在面對同一個問題時，總會優(yōu)于清一色由最好的最聰明的問題解決者組成的團隊。當然，多樣性并不總是優(yōu)于能力，但是它勝出的次數(shù)比預(yù)期的要多得多。

那么，我們是否應(yīng)該放棄精英主義呢？當然不是，能力很重要，多樣性也很重要，對兩者的比較需要非常小心。多樣性本身并不會神奇地自動轉(zhuǎn)換為效益，而且多樣性必須是相關(guān)的，就像不能指望在一個醫(yī)學研究團隊中增加一位詩人就能幫他們找到治療感冒的有效辦法。而且在實踐中，要讓內(nèi)含多樣性的團隊發(fā)揮作用，團隊中的所有人必須相處融洽。

從跟隨價值投資大師本杰明·格雷厄姆在紐約工作，到他自己成為伯克希爾哈撒韋公司主席，這期間，沃倫·巴菲特一直管理著他的首個專業(yè)投資合伙基金——巴菲特有限合伙基金。在那段時間里，他創(chuàng)造了巨大成就。巴菲特每半年都會給他的合伙人寫信，向他們分享自己的理財觀念、投資方法以及諸多反思。

這些信涵蓋了一系列長期受用且相當有效的原則和方法，從這些信中，我們可以領(lǐng)略到巴菲特嚴謹?shù)乃季S智慧。它們記錄了一位手中最初只有一小筆資金的年輕投資者在成功過程中的思維模式，值得投資者采納并運用。

奈飛是以數(shù)據(jù)科學著稱于世的。曾幾何時，我們相信，自己在熒屏之前每一次心跳加速、瞳孔收縮、淚腺分泌、多巴胺奔涌，都在奈飛數(shù)據(jù)魔法的精確計算和掌控之中。但帕蒂.麥考德卻告訴我們，事實并非如此。結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)是有限的，沒有洞察的數(shù)據(jù)是無益的，而高績效的人才隊伍、才華橫溢的藝術(shù)家，才是讓數(shù)據(jù)和藝術(shù)發(fā)生良性化學反應(yīng)的關(guān)鍵。

在人們膜拜技術(shù)變革的當下，帕蒂.麥考德通過一次對數(shù)據(jù)技術(shù)的祛魅，讓人這一主體再次回到舞臺中心。