從價值創造到幸福創造

呂峰

今天，技術與社會的迅猛發展對管理實踐的各個領域都產生了巨大影響，并開始引發人們對管理理論的深入思考。

作為管理職能之一的人力資源管理，也正在面臨前所未有的挑戰。雖然在管理實踐的戰術層面，企業已經開始對人力資源管理活動進行調整，但是對人力資源管理職能的深入思考卻停滯不前。這種思想的滯后不僅帶來了當下企業在人力資源管理方面的各種問題，未來也將影響人力資源職能與整個組織的匹配效率。

徹底反思人力資源管理的未來定位已經十分迫切。

人員管理思想的發展歷程

在探討人員管理思想的未來發展時，我們先來看看人員管理思想演進的基本脈絡，尤其是觀察影響人員管理思想演進的基本動力是什么。毫無疑問，這個動力也將對未來產生決定性的作用。

大體來看，人員管理思想經歷了從最早的憑經驗管理，到勞動力管理、人事管理、人力資源管理，然后到現在的戰略人力資源管理。

在管理理論誕生的20世紀初期以前，當時的組織規模不大，經營環境較為穩定，與其說是人員管理，不如更準確地定義為是一種團隊領導力，一個工廠主其實就是一個團隊的負責人。企業管理者沒有受過系統的管理技能訓練，也沒有專門的管理知識，在企業中做管理都是憑借經驗。經驗的獲取可能是通過師傅的現場教授，也可能完全來自模仿。這里需要對經驗特別說明一下，很多人一說起經驗都認為是不科學的，這種認識并不正確。所謂經驗，一是指從實踐中獲得的知識，二是指經得起考驗的規律。經過深刻反省和思維加工并提煉和升華的經驗非常寶貴。例如，今天的農民還會根據幾千年的民謠來耕種，而《資治通鑒》所期望傳遞給君主的就是過去的領導經驗。

從完全憑經驗管理，到科學規范地建立基本的規章制度，以保障人員管理的效率，我們將那個時期的人員管理稱之為勞動力管理。在這個過程中，起到決定性作用的著名人物是弗里德里克·泰勒。“科學管理之父” 泰勒撰寫的《科學管理原理》于1911年出版。它不僅正式宣告了管理作為一門學問的誕生，更是為未來世界的生產效率奠定了基礎。在這本書里，泰勒總結出四條基本的科學管理原理。其中第一條也是最重要的原則就是標準化：通過動作和時間研究法對工人工作的每一個環節進行科學的觀察分析，制定出標準的操作方法，用以規范公認的工作活動和工作定額。

標準是什么？說到底就是一種普適的經驗。一百年前，美國工廠管理者面對的最大挑戰是是工人的多樣性。工人們來自世界各地，種族、國別、宗教信仰各不一樣，過去積累的經驗也不一樣的。所以同一個工種，在同一個工廠開展工作都不是那么容易。泰勒制定嚴格的標準，要求所有的人都按照標準來進行操作，從而能夠保障生產系統的有效性。那個時候的人們對于機器、標準化的癡迷不亞于今天人們討論的人工智能。泰勒希望對人員的管理和機器設備一樣，都是標準規范的。

就在科學管理思想如火如荼地普及世界時，哈佛大學心理系教授喬治·梅奧在西屋電氣公司霍桑工廠的實驗卻帶來了另外的聲音：工作現場的人們不是機器設備。盡管他們的行為標準化，盡管泰勒計劃制定了精密的計件工資制，但是他們的行為會受到情緒的影響，而且貌似獨立的個體，其實在組織內部不自覺地成立了非正式組織。員工們其實是有思想的，而且是分伙的。但機器設備是冰冷的，不會因為共同的遭遇而成為非正式團伙。這是有意思的發現。之后，大批的心理學家和社會學家進入到管理實踐的現場，他們發現不能簡單把人當作設備機器：員工有需要，可以思考，他們的行為可以被干預。隨著戰后經濟復蘇和企業發展，人們開始追求理想和反思自我價值，簡單地將他們等同于機器設備只能適得其反。

于是，人員管理的思想就從勞動力管理發展到人事管理階段。

日本在二戰后的崛起直接促成了人員管理思想的再次飛躍。作為戰敗國的日本，僅用了三十年不到的時間就迅速崛起成為資本主義強國。上世紀七十年代，日本的企業更是在全世界大規模資本擴張。人們開始研究日本騰飛的原因。從企業角度，研究者發現日本企業管理有三個獨特的制度：終身雇傭制、年功序列制和工會。與西方的契約制明確雙方責任不一樣，終身雇傭制下，日本企業將員工看成自己的孩子一樣，對員工幾乎要承擔無限責任。員工加入一個企業就相當于加入一個家庭，對企業也要終生負責。年功序列制按照中國儒家思想的長幼有序，論資排輩完美解決了年輕人浮躁的心理情緒。員工扎實勤勉，維持了企業平穩的運行。日本的工會是勞資關系的潤滑劑，工會的邏輯也與西方企業工會不一樣。西方企業工會和企業所有者是爭奪一張餅的分配——企業的利潤資本家如果多拿，工人就會少拿。日本的邏輯是工人和企業一起把利潤這張餅做大，從而大家都能分到更多。在日本的企業中也會有罷工，但是他們的共識是：咱們上午多干一些，下午好去罷工。

日本企業管理的三大制度都和人有關。怎么對待人和怎么管理企業，成為當時世界各國管理學界爭論的焦點。后來經過很多學者的研究總結，人力資源管理的概念最終被提出。

進入二十一世紀，隨著知識工作者的崛起，員工在組織中發揮的作用越來越大。員工已經不單單是一種被雇傭者的狀態，他們也不再是簡單地幫助企業完成戰略。事實上，很多企業還會根據員工的情形來修訂戰略。人員管理理論進一步發展到戰略人力資源管理。這個階段的人員管理思想更加強調了人的重要性，方法和工具進一步優化，但在根本理念上并沒有什么實質的變化。

通過上述的簡單回顧，我們可以看到，任何理論之所以對社會有價值，能指導社會實踐，一定是它充分考慮了當時的社會、組織以及個體的變化，并且能滿足最多方面的訴求。推動理論發展的根本動力是變化，而順應變化是理論得以常青的必然選擇。

任何理論之所以對社會有價值，能指導社會實踐，一定是它充分考慮了當時的社會、組織以及個體的變化，并且能滿足最多方面的訴求。

環境和人的變化

自經濟學家奈特（Frank Knight）于1921年首次提出不確定性概念以來，人類對不確定性的感知從沒有像今天這樣真切而急迫。

信息技術的不斷革新與應用、新型商業模式的不斷涌現，以及全球經濟一體化的深度發展，都在將更多、更復雜的不確定性帶入企業經營的內外部環境之中。今天，人們更是將環境屬性濃縮定義為易變性、不確定性、復雜性和模糊性，也就是通常所說的VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity四個英文單詞的首字母縮寫）。

為什么目前環境是這樣一種狀態？《信號與噪聲》書中這張圖（見圖1）很清晰地告訴我們一個重要原因：科學技術尤其是當下人類互聯互通后各種技術的迅猛發展。

蒸汽機和互聯網讓人們的行動和思想能夠在一個更大的范圍里交流和分享。由此，日新月異的科學技術不可阻擋地將人們帶入到一個每時每刻都在變化的環境。圖1中的曲線雖然只是對過去兩千多年的描述，但從這條曲線未來發展的趨勢看，VUCA將是今天以及未來環境的一種常態。但這只是一個方面，另一方面，經濟和社會的發展又激發了人們內心的欲望，在追求個性化和個體價值的今天，人們內心欲望膨脹的速度也越來越快，視野被擴大的人們渴望更廣闊的視野。沒有人知道這條曲線的發展方向，但可以肯定的是，環境的VUCA只會加劇。

這些年，人力資源經理們普遍感到90后和之前的60、70、80后的狀態很不一樣。原因是什么？圖1給出一個重要的啟示：互聯網在1990年誕生了，90后是基于互聯網的一代人。對于70、80后來說，他們也非常熟練地運用互聯網，但這種應用僅限于工具層面。但是對于90后而言，互聯網對他們是一種生活方式，并且正在融入到他們的基本生活設定當中。

在這樣一個正在變換的大背景下，人與組織的關系也在發生改變。傳統的關系是組織通過人力資源職能獲得員工，這是一個單向的關系。但是現在，隨著個體的覺醒，隨著知識經濟的時代到來，員工對于組織的影響將會變得越來越大。那些有知識、有智慧、有思想的員工不再是被雇傭，而是借助公司的平臺自雇傭。

人與組織關系的改變，還體現在人力資源的策略是“因事設人”還是“因人設事”。所謂因事設人，是指在公司戰略、經營計劃、組織職責、工作分析基礎上，公司招聘和選拔合適的員工。但現實的情況更像《從優秀到卓越》書中所描述的：“他們首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然后才決定去向何處。”也就是說，卓越公司采取的其實是因人設事的策略。

環境、人員，以及人與組織關系的這些變化在現在這個時代已經越發明顯，人員管理方面也必然要隨之進行調整。如果管理者認為過去的管理方法已經足夠優秀，并試圖在21世紀繼續應用下去的話，其結果一定是慘遭淘汰，類似的例子已經不勝枚舉。

順應變化的潮流，對人員管理進行重新定位，是繼續做好人員管理工作的基礎。

人力資源管理部門的角色變化

傳統人力資源管理職能的角色包括管理者、咨詢者、戰略伙伴、理論家等等。這些年比較流行的模型是將人力資源管理的職能分成兩個部分：一個部分是例行的，用來承擔組織各部門對人力資源的基本需要。 另一部分就是人們喜歡說的BP（Business Partner）。這是典型的新瓶裝舊酒，并沒有為人力資源管理職能提供真正意義上的變化。

那么，在今天這樣一個變化的背景下，未來人力資源職能要承擔什么樣的角色？

對這個問題的回答不能脫離人力資源職能的對象——員工。人力資源經理們都有這樣的感受，正在成為工作主體的90后們和之前的員工不大一樣。最根本的不同是，新生代員工更加關注自己的價值，成長，機會等。簡而言之，他們都更加強調整體的幸福感。

幸福，是人們的永恒追求，但更是新人類的明確主張。《未來簡史》在論述21世紀人類注定會發生的變革時，特別強調了快樂，人們要努力使自己更加幸福。因此，人力資源管理部門的角色，要從過往服務組織創造價值，轉而服務員工為員工營造幸福。

許多研究表明，幸福的人將會產生更多的積極行為也就是所謂的組織公民行為，他們會表現出樂于助人、工作投入、表現超常、不會計較、積極面對困難等等。同時，幸福的人的消極行為也就是所謂的反生產行為會減少，比如打架斗毆、消極怠工、偷竊等等。所以，建立一個讓大家都開心的、其樂融融的組織，其實會間接的帶動組織發展。

積極心理學的奠基人塞利格曼（Martin Seligman）教授給出了更加普遍的被接受的幸福公式：幸福=設定點+環境+主觀行動。想要獲得幸福，必須認真思考這三個要素。所謂設定點，就像淚點、笑點，和一個人的基因有關，是先天的，與生俱來的。幸福點也是如此，同樣的事發生了，有的人感到幸福，有的人卻可能感覺不到，這和個體有關系。積極心理學認為，一個人的設定點是可以通過讀書和思考這種內心的修煉加以改變，從而讓自己成為一個更加容易幸福的人。第二個影響幸福感的因素是環境，包括生活和工作環境。良好的環境更能激發人們對幸福的感受。第三個幸福要素是發生一件事之后人們的主觀解讀。有些人會積極思考和面對，有些人則會選擇消極和放棄。同樣一件事，積極解讀者會把它當成機會，而消極解讀者就視它為威脅。

企業是盈利性組織，但如果只是強調企業的盈利性，而忽略了對人員順勢而為的管理，這個盈利恐怕不能持續。雖然幸福感完全是一種個人感受，但對于職場人來說，他的整體幸福感很大程度上受到所在組織的影響。

通過前述我們可以知道，幸福建設是有線索的，一個組織的幸福是可以被建設的。營造一個幸福的組織，是未來組織發展的必然趨勢，也是適應環境變化的必然選擇。

人力資源部門本來就不是直接創造價值的直線部門，它如果能認真地營造幸福的氛圍，也就為價值的實現奠定了最為堅實的基礎。所以，人力資源管理職能的定位，需要從創造價值轉移到創造幸福上來。

企業完全可以將人力資源管理目前的基本工作交給行政支持部承擔，而真正的人力資源部門需要更加關注人們的幸福感。如果真是這樣，人力資源部可以更名為“員工幸福部”。那么，這個員工幸福部可以做些什么來提升人們的幸福感呢？

創造幸福組織五要素

按照積極心理學給出的公式，人力資源部可以嘗試從以下五個方面著手將企業打造成一個幸福組織。這五種方法使用前的唯一要求，是需要思考人力資源部門重新思考自己的職能。

背景調查聚焦人的性格

塞利格曼幸福公式的第一條是設定點，這與人的性格高度關聯。

在日常生活體驗中，我們也有類似感受：有些人天生容易幸福，這由性格決定。由此可以推斷的是：尋找容易幸福的人，就更容易建立幸福的組織。這就要求人力資源部門在招聘員工時，用更大力度來進行背景調查。目前員工招聘的背景調查，包括獵頭公司所做的背景調查，都簡單地理解為調查申請人上一份工作以及他曾經從事的工作，這其實是非常膚淺的背景調查。真正的背景調查是要調查他的性格以及對性格可能產生影響的事件。

中國有句俗語“三歲看大，七歲看老。”按照普通心理學來講，一個人的性格大概在10歲-12歲之前形成。這就意味著如果希望了解這個人的性格，調查其原生家庭是必須的環節，幸福家庭更容易孕育幸福的性格。要想建立一個幸福組織，先要看這個員工成長的原生家庭是否幸福。其次，背景調查還應該關注應聘者的初始成長環境。個體成長過程中接觸最早的外部教育機構是幼兒園和小學，它們的基本狀態、學習理念、學習環境、師資狀態都會對孩童早年的性格產生重大影響。第三個調查對象就是個體成長過程中經歷的關鍵事件。個體性格通常會伴隨一些極端事件而發生改變，這個事件可能是國家的，也可能是區域的，也可能是個人的，這個事件對他后天的性格會產生很大的影響。

現實中當然會有那些原生家庭并不幸福，因此將幸福追求看做是人生目標或者特別在意幸福的情況，但企業更應該關注那些在幸福方面風險較小的申請人。

工作設計下放更多權力

在工作設計方面，弗雷德里克·赫茨伯格提出了兩個概念：工作擴大化和工作豐富化。工作擴大化是擴大工作者的工作內容，工作豐富化是賦予工作承擔者更多的責任和自主權。以下一個通俗易懂的例子能讓人們更容易了解何謂工作擴大化和工作豐富化。比如，掃地的王大姐原本只負責三樓的地面。四樓的李大姐離職后，經理告訴王大姐，你不光掃三樓，把四樓也掃了吧。這就是工作擴大化。王大姐到四樓打掃的第一天她很興奮，因為她從來沒上過四樓。但是打掃一個月之后她不開心了，畢竟這只是工作的簡單疊加，增加任務不能帶來激勵只能帶來疲勞。如果是工作豐富化，經理會告訴王大姐，她不光簡單負責掃地，也可以思考如何科學地掃地：如何更省用水，如何晾干拖把更能延長拖把使用壽命，而且這一類的成本控制都和她的獎勵掛鉤。在這種情況下，王大姐會認真思考三樓掃地應該怎么優化，這叫工作豐富化。

工作豐富化的權力下放給人們帶來幸福感，工作擴大化帶不來幸福感。權力下放的實質是要給人更多的參與感和決策感。現在90后成為工作主體之后，他們工作的能力已經被擴大了，他們更有條件被豐富化。在組織結構設計方面，人們喜歡討論組織扁平化。但是，組織扁平化必須通過工作豐富化這樣一個微觀層面才能夠真正落地。《無邊界組織》一書特別強調，隨著人們對信息的占有以及能力的提升，組織內部的層級邊界可以被打破，人們可以被更多授權。如果擁有更多的權力和自由，顯然人們對工作更有能動性，對工作更加熱情并充滿信心。

權力下放，能夠對人們產生內在激勵。在一個受到領導器重和關注的內部生活環境中，員工的工作滿意度和敬業度都會大大提升，幸福感自然也就倍增。

領導開發提升個人魅力

幸福組織中的領導者是非常重要的一環，他們通常擁有超凡的人格魅力。不同的領導風格會產生不同的領導行為。企業要想建成幸福的組織，需要企業領導者進行更多的魅力建設。如果組織的員工都是這個領導者粉絲的話，在一起相處大家都會很開心，員工們也更愿意去服從這個領導的命令。

魅力如何塑造？

魅力塑造的第一層面是顏值或者儀表。即，領導者是要注意自己的外在表現。在90后成為工作主體的組織內，領導者外貌的親和力是一個不容忽視的方面。

魅力塑造的第二層面是領導者的個人修養。即，領導者的待人接物和做事方法。

魅力塑造的第三層面是帶領員工實現組織目標，這是領導者魅力最重要的層面。有魅力的領導者不僅能夠打造出一支和諧的隊伍，而且能夠集合大家的力量實現組織的目標。領導學理論中非常著名的模型是“領導方格理論”。“領導方格理論”把領導者行為分為兩個維度：對任務的關心和對人的關心，然后把每一個維度分為九個等級，九表示最高的等級，一表示最低。由此可將領導分成五種類型：第一種類型是對任務不關心、對人也不關心的貧乏型領導；第二種是對任務高度關心但不關心人，腦海里只有生產、訂單、銷售收入，這是任務型領導；第三種是對任務不關心，但是對人高度關心，這是俱樂部型領導；第四種是對任務得過且過，對人馬馬虎虎，這是中間型領導；第五種是任務高度關心、對人也高度關心，這是理想中的戰斗集體的領導。在這種領導方式下，組織成員高度和諧，幸福感不僅來自群體互動，而且也能夠分享目標實現后成功的喜悅。

薪酬設計強調內在報酬

毫無疑問，影響人們對組織幸福感的重要因素是薪酬。這里，我們需要先說明一個比薪酬更大的一個概念：報酬。

報酬分為內在報酬和外在報酬。內在報酬是指由于工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態的報酬，具體包括工作過程中的參與決策權、自由分配工作時間、較多的職權、活動范圍的多元化等。外在報酬是組織針對員工所做的貢獻而支付給員工的各種形式的收入，也可以狹義地理解為薪酬。一個良好的報酬體系應該包括這兩項，不能有失偏頗。今天人們討論報酬時更多地是指外在報酬，甚至簡化為工資和獎金。至于一份工作能夠為工作承擔人帶來的滿足感、成就感、參與感等等心理感受完全是被忽略的。

在企業文化建設方面，人力資源部如果強調組織成員之間的相互欣賞和關心友愛，那么，在企業文化的強大渲染下，組織整體都會獲得極大的幸福感。

如果一個人總是被利益驅動就是唯利是圖，這種幸福感是短期、即時的。每一份工作都有它存在的意義，人力資源職能需要引導員工去思考做一份工作不單單是要去得到一份薪水或者報酬，更是個體社會價值的體現。

建立幸福組織，需要把員工的關注點和聚焦點從外在報酬拉回到內在報酬里。在進行薪酬設計的時候，雖然外在報酬很重要，但更重要的是喚起每個人對這份工作的熱愛。當他熱愛這份工作的時候他就是快樂的，就是加班也覺得是一件很有意義的事。帶著這樣的感情工作，員工就更容易獲得精神激勵的內在報酬，也會繼續為組織做貢獻。

企業文化塑造欣賞和愛

日本的江本勝博士寫了一本很有意思的書《水知道》。在這本書里，作者講述了一個很有趣的故事：把蒸好的米飯裝在三個瓶子里，分別對一個瓶子說“謝謝”，對第二個說“渾蛋”，對最后一個則什么都不說，無視它的存在。結果，說了“謝謝”的米飯發酵并散發出香味，而說“渾蛋”的米飯腐爛變黑了。腐爛程度最嚴重的是無視其存在的米飯，散發出刺鼻的臭味。作者的試驗還沒有結束。他把三個瓶子拿到小學的班級里，這自然引得那些小學生很好奇。過了一段時間，在孩子們熱切的關注下，奇跡發生了。與對它說“謝謝”的瓶子一樣，其它兩個瓶子的味道也都變成了酸甜的發酵味。

上面的故事在許多人看來是神奇、甚至有些離奇。而化腐朽為神奇的不是別的，是人們積極的態度。這一點也正是本書作者期望傳遞給讀者的重要啟示：我們要以積極的態度欣賞周邊環境。當我們以積極心態去面對環境時，環境也會以積極狀態回應我們。

在企業文化建設方面，人力資源部如果強調組織成員之間的相互欣賞和關心友愛，那么，在企業文化的強大渲染下，組織整體都會獲得極大的幸福感。

綜上，從幸福組織的員工、領導、企業內部環境三個大方向，我們歸納出來的五條要素是建設一個幸福組織的完整流程。那就是：讓一群原本就幸福的人上車，讓一位充滿人格魅力的領導者開車，在旅行的過程中充分賦予每個人職責范圍內的權利和自由，充分發揮他的能力，讓他在這場旅途的過程中產生發自內心的熱愛來不斷激勵他前進。

如此，一個充滿彼此欣賞和愛的組織就會永遠在幸福的路上。

今天，或許到了重新認識目標和手段的時間了。對于人力資源職能來說如果還是把績效當成目標，一切努力都是圍繞績效轉，在今天這樣一個巨變的背景下，恐怕會更加短命。打造一個幸福的組織就是人力資源管理未來的任務。誰也不會在不幸福的組織里耽誤時間，只有大家都幸福，才能持續為組織創造價值，讓組織向前發展。