從悖論元理論看知行合一

羅肖依 孫黎

在生活、工作、組織、社區(qū)和國家中，悖論必須被接受、理解和處理

—— Handy， 1995： 13

這個(gè)世界變得越來越VUCA（多變的volatile、不確定性uncertain、復(fù)雜的complex與模糊的ambiguous），悖論無處不在。管理者如何接受這種挑戰(zhàn)呢？

無處不在的悖論

班農(nóng)能上芝加哥大學(xué)講壇嗎

史蒂夫·班農(nóng)是美國總統(tǒng)特朗普的前首席戰(zhàn)略師，最近，有位芝加哥大學(xué)教授邀請他到課堂演講，這一事件引發(fā)了芝加哥大學(xué)師生的激烈辯論。反對方認(rèn)為“對言論自由的維護(hù)并不意味著白人至上主義、反猶太主義、反天主教”。學(xué)生們在課堂上靜坐抗議，100多名教師給校長簽署了一封聯(lián)名信，要求撤回對班農(nóng)的邀請。支持方主要是校方。近年來，芝加哥大學(xué)一直致力于維護(hù)自由言論。來自法學(xué)院教授杰弗里·斯托內(nèi)擔(dān)任某一委員會(huì)主席，重申了芝大的準(zhǔn)則：“大學(xué)的角色不是要保護(hù)個(gè)體不接觸他們認(rèn)為不受歡迎的、厭惡的、甚至帶有攻擊性的思想和觀念，出于對禮儀及共同尊重的擔(dān)憂從來不能被當(dāng)作封鎖言論自由的理由”。主管學(xué)生的院長給2016年新生寫信道：“我們致力于維護(hù)學(xué)術(shù)自由，這意味著我們不支持所謂的‘引發(fā)警戒，我們并不會(huì)由于演講者的主題可能被證明有爭議就取消受邀的演講者，我們并不默許創(chuàng)造智力上的安全空間，以使個(gè)體回避與他們自身相左的思想和觀點(diǎn)”。斯托內(nèi)認(rèn)為：不希望極右主義擁護(hù)者進(jìn)校園的人們，可以通過尖銳的問題或者和平抗議的方式來挑戰(zhàn)和質(zhì)疑他。

女性董事配額制能順利實(shí)施嗎

倫敦證券交易所2月2日舉行了一個(gè)獨(dú)特的敲鐘儀式，表彰了全球27個(gè)投資者，因?yàn)樗麄儞碜o(hù)"30%俱樂部"。"30%俱樂部"是個(gè)非常特別的組織，成員包括黑石集團(tuán)、摩根大通等商業(yè)大鱷，致力于推動(dòng)女性能夠進(jìn)入到公司董事會(huì)的組織，并反對那些沒有任命女性的董事會(huì)。西歐很多政府也積極推動(dòng)女性進(jìn)入董事會(huì)，2008年挪威要求上市公司至少為女性保留40%的董事席位；在隨后的5年，12個(gè)國家設(shè)置了類似的30%～40%左右的配額。在比利時(shí)、法國和意大利，沒有達(dá)到要求的企業(yè)將會(huì)被罰款或禁止給現(xiàn)有董事發(fā)放薪酬。德國、西班牙和荷蘭則偏向于采取"軟"配額制，并沒有實(shí)際的制裁。在一些國家，自2007年以來，女性董事的比例已經(jīng)增加了4到5倍。英國2017年女性董事的比例已經(jīng)上升至27%，是十年前的兩倍。

配額制也引起很大的爭議。一些挪威的企業(yè)選擇退市而不是遵從配額制，一些法國企業(yè)則采取“繞道策略”，通過降低董事會(huì)成員的總數(shù)量以增加女性董事的比例。當(dāng)配額制這種想法開始出現(xiàn)時(shí)，很多商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都表示了抗議，法國著名眼鏡公司依視路的前CEO馮達(dá)磊，引用夏爾·戴高樂的言論“一個(gè)人如果不服從命令就不能命令”，來表達(dá)反對觀點(diǎn)：“女性常常缺乏成為一名好的董事會(huì)成員所需的管理經(jīng)驗(yàn)”。另一些反對觀點(diǎn)是，合格的女性董事的總數(shù)量比較少，以至于這些極少的優(yōu)秀的女性將會(huì)過度分散在不同的董事會(huì)中。盡管女性過度任職是一個(gè)挑戰(zhàn)，男性同樣面臨任職多個(gè)連鎖董事這樣的問題。在歐洲斯托克指數(shù)600公司中，相比于19%的女性董事至少擁有3個(gè)董事席位，同樣地，15%的男性董事至少擁有3個(gè)董事席位。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，意大利在實(shí)施33%配額制后，這些大公司的女性董事比實(shí)施配額制以前的董事?lián)碛懈叩娜温氋Y格。但其他的研究結(jié)果則是喜憂參半的，很多新女性董事比較年輕，擔(dān)任董事或者高管的經(jīng)驗(yàn)過少。在德國，合格女性董事的不足導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)邀請很多外國董事，不利的一面就是，外國董事對德國企業(yè)或者德國的政策并不熟悉。

歐洲政府在推行配額制時(shí)，一個(gè)政策預(yù)期是：董事會(huì)聘請更多女性，能提高公司績效，減少財(cái)務(wù)欺詐，但是這種因果關(guān)系也很難證明，也許經(jīng)營更好的公司有更大的空間去增加董事會(huì)的多樣性。一些研究發(fā)現(xiàn)配額制產(chǎn)生了積極的影響，其他研究卻得到相反的結(jié)論甚至沒有影響。同樣沒有證據(jù)表明聘請更多女性董事，可以改變董事會(huì)的戰(zhàn)略決策。一位有經(jīng)驗(yàn)的美國的女性董事表示，女性往往在董事會(huì)里只是個(gè)花瓶角色。2015年一項(xiàng)基于對24位董事會(huì)成員訪談的研究表明，法國實(shí)施配額制使董事會(huì)決策過程發(fā)生了變化，但是戰(zhàn)略決策并沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變。

AI應(yīng)用會(huì)天然帶有歧視嗎

人工智能是當(dāng)今技術(shù)創(chuàng)新的前沿。人工智能在聲音識(shí)別、圖像識(shí)別、視覺系統(tǒng)、自動(dòng)駕駛、認(rèn)知和問題解決領(lǐng)域已經(jīng)取得了重大進(jìn)展。在商業(yè)領(lǐng)域，人工智能也產(chǎn)生了顛覆性的影響，在全世界成千上萬的公司中得到應(yīng)用。谷歌旗下的DeepMind使用機(jī)器學(xué)習(xí)系統(tǒng)把制冷效能提高了15%，智能代理人被網(wǎng)絡(luò)安全公司Deep Instinct用來識(shí)別惡意軟件，被Paypal用來阻止洗錢。亞馬遜利用機(jī)器學(xué)習(xí)來優(yōu)化存貨，以及為客戶推薦合適的產(chǎn)品。Infinite Analytics開發(fā)了一個(gè)機(jī)器學(xué)習(xí)系統(tǒng)來預(yù)測用戶是否會(huì)點(diǎn)擊特定的廣告，使廣告的投資回報(bào)率提高了三倍。依據(jù)ImageNet數(shù)據(jù)庫的圖像識(shí)別，機(jī)器學(xué)習(xí)的犯錯(cuò)率在5%左右，雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到完美，但已經(jīng)超過了人類的水平。聲音識(shí)別即使在嘈雜的環(huán)境中，現(xiàn)在已與人類水平幾乎持平。但人工智能應(yīng)用還是有一些限制，因?yàn)槲覀兛梢允挂粋€(gè)機(jī)器學(xué)習(xí)系統(tǒng)理解漢語演講，并把它轉(zhuǎn)換為英語，但是這個(gè)系統(tǒng)并不知道一個(gè)特定的漢字的具體含義是什么，更不用說在北京去哪吃飯。更讓人困惑的是，由于機(jī)器學(xué)習(xí)訓(xùn)練的樣本，如果說存在一些樣本固有的偏見，那么這些偏見，就會(huì)在人工智能的決策里面，自然引發(fā)出來。另外，如果某同志能夠把一項(xiàng)任務(wù)做好，那么我們可以推論這位同志也有能力把其他相關(guān)的任務(wù)做好。但是機(jī)器學(xué)習(xí)系統(tǒng)被訓(xùn)練做特定的任務(wù)時(shí)，它們的知識(shí)不能被普及，計(jì)算機(jī)的有限理解能力阻礙著人工智能的進(jìn)步。

悖論觀本質(zhì)上作為一種元理論，可以更好地解讀同一現(xiàn)象的不同理論側(cè)面，成為打開不同理論的窗口，提高理論的預(yù)測力。

在過去的50年，信息技術(shù)及其應(yīng)用所取得的進(jìn)步聚焦于編撰已有的知識(shí)和程序并把它們嵌入機(jī)器中，事實(shí)上，“編碼”意味著把知識(shí)從開發(fā)商的頭腦轉(zhuǎn)化為機(jī)器能夠理解和執(zhí)行的形式的過程。這種方法有一個(gè)基本的缺陷：我們擁有的很多知識(shí)是緘默的，也就是我們不能完全解釋它。對我們來說寫下能夠使另一個(gè)人學(xué)習(xí)如何騎自行車或識(shí)別朋友的臉的說明幾乎是不可能的?！叭祟愃赖囊h(yuǎn)超過所能言”，這就是哲學(xué)家波蘭尼于1964年所提出的著名的“波蘭尼悖論”?！安ㄌm尼悖論”不僅僅限制了我們能夠給其他人所講出來的東西，而且限制了我們賦予機(jī)器智力的能力，這在很長一段時(shí)間限制了機(jī)器在經(jīng)濟(jì)中能夠富有成效的執(zhí)行活動(dòng)的范圍。但是機(jī)器學(xué)習(xí)正在克服這些限制，機(jī)器正在從大量的例子及結(jié)構(gòu)化的反饋中學(xué)習(xí)如何解決它們自身面臨的問題。很多公司對引入AI技術(shù)，有矛盾心態(tài)，一方面害怕新技術(shù)可能顛覆自己的原有技術(shù)，但另一方面不引進(jìn)的話，等競爭對手武裝了AI技術(shù)，就有可能被對手實(shí)施《三體》中的降維攻擊。

要想在實(shí)踐層面解決這些悖論，我們就要從元理論角度看待悖論，求解悖論。

什么是元理論

元理論（meta-theory）是一種通用的觀點(diǎn)或范式（Ritzer， 1990；Qui et al.， 2012），不受特定情境、變量或者方法的限制，是一種學(xué)術(shù)范式的核心要素，如潛在的假設(shè)和主要的概念（Lewis & Smith， 2014）。元理論可以有三種不同的表現(xiàn)形式：第一種類型，元理論作為通用范式，可以對現(xiàn)有一般理論產(chǎn)生更好的、更深刻的理解。第二種類型，元理論是理論發(fā)展的一個(gè)前提，可以讓一般理論發(fā)展出新的理論。第三種類型，元理論作為不同觀點(diǎn)的來源，在已有理論中占主導(dǎo)地位（Tsoukas，1994）。

“陰陽悖論觀”作為一種元理論（Shad et al.， 2016），一方面可以更好地探索中層理論（Middle range theory）（Merton， 1957）。中層理論往往有理論邊界，只要在邊界內(nèi)沒有邏輯矛盾和事實(shí)沖突，就可被認(rèn)為是有建樹的。元理論可以探索中層理論的應(yīng)用邊界（參見 孫黎 李平《好理論 壞管理》一文）。從圖1可見，悖論觀本質(zhì)上作為一種元理論，可以更好地解讀同一現(xiàn)象的不同理論側(cè)面，成為打開不同理論的窗口，提高理論的預(yù)測力。例如 “過猶不及”效應(yīng)（TMGT）就是西方管理理論和實(shí)踐中常出現(xiàn)的反理論以及異常結(jié)果的悖論現(xiàn)象，用陰陽作為元理論分析就很容易?！斑^猶不及”效應(yīng)是指A與B的關(guān)系不是線性的， A正面影響B(tài)，這時(shí)陽的力量主導(dǎo)，陰的力量尚未展現(xiàn)。到達(dá)情境特定的轉(zhuǎn)折點(diǎn)后，陽消陰長，這時(shí)陰的力量主導(dǎo)，陽的力量開始消散，A 與B 轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)的關(guān)系，產(chǎn)生一個(gè)整體上的曲線關(guān)系，換句話說就是，A正面影響B(tài)的關(guān)系只存在于一定的界線內(nèi)（Pierce & Aguinis， 2013）。而另一方面，元理論可以很好的總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)實(shí)踐。例如女性董事配額制實(shí)踐中，西歐政府看似科學(xué)的組織干預(yù)，如果不符合元理論"陰陽悖論觀"的基本原理，可能會(huì)導(dǎo)致非預(yù)期的負(fù)面組織效果。

陰陽悖論作為一種元理論

“悖論”有不同的含義，從古希臘到存在主義論的哲學(xué)家都把人視為悖論式的存在，嵌入在生和死、善與惡、自我與他人的張力之中。此外，悖論經(jīng)常存在于組織的宏觀層面和微觀層面。常見的組織宏觀層面的悖論，有探索和利用之間的張力（Andriopoulos & Lewis， 2009； Smith & Tushman， 2005），不同利益相關(guān)者相互沖突的需求，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)之間的張力（Margolis & Walsh， 2003）。處理組織宏觀層面的競爭性需求，要求組織結(jié)構(gòu)是機(jī)械的和有機(jī)的，組織文化能夠使控制和彈性并存，既要前向思考也要后向思考（Gavetti & Levinthal， 2000）。

微觀層面的悖論，體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者既要滿足組織穩(wěn)定運(yùn)行的結(jié)構(gòu)化需求，如秩序、層級、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、控制，又要滿足下屬差異化的個(gè)體需要，如個(gè)體想要按照自己的意愿行事、進(jìn)行決策，想要與領(lǐng)導(dǎo)者更平等地對話，建立更緊密的社會(huì)關(guān)系?；跂|方的陰陽哲學(xué)或悖論觀的思想，Zhang et al. （2015）提出了悖論領(lǐng)導(dǎo)行為（Paradoxical Leader Behaviors， PLBs）的概念，悖論領(lǐng)導(dǎo)行為要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有結(jié)構(gòu)化因素和個(gè)體化因素的雙元領(lǐng)導(dǎo)特征，基于兩方面因素的互補(bǔ)以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者在人員管理中的有效性。PLBs包含五個(gè)行為維度：（1）自我為中心與以他人為中心相結(jié)合；（2）既要保持距離，又要保持親近關(guān)系；（3）既要統(tǒng)一對待下屬，又要允許個(gè)性化的存在；（4）既要強(qiáng)制執(zhí)行工作要求，又要允許彈性的空間；（5）既要維持決策控制，又要允許自治。

作為元理論，悖論有三個(gè)主要特征：首先，悖論表示“相互沖突卻相互關(guān)聯(lián)的要素：觀點(diǎn)、情感、需求、身份、利益或?qū)嵺`——這些要素當(dāng)孤立來看是有邏輯的，但是同時(shí)出現(xiàn)時(shí)是荒謬和非理性的”。其次，悖論是被構(gòu)造出來的，當(dāng)管理者試圖理解越來越復(fù)雜的、模糊的及不斷變化的世界時(shí)，他們傾向于把現(xiàn)實(shí)簡化為兩極，掩蓋了復(fù)雜的相互關(guān)系。最后，悖論通過自我反思、社會(huì)反思，揭示出荒謬的、非理性的對立面，從而使悖論更加顯明。Lewis（2000）基于心理學(xué)、哲學(xué)和組織研究描述了悖論的核心要素并提出了一個(gè)指導(dǎo)性的框架，如見圖2所示，描述了三個(gè)要素，要素之間的箭頭表示探索過程，通過把管理與張力聯(lián)系在一起，這個(gè)框架表示探索本身就是一個(gè)悖論，探索過程不是線性前進(jìn)的，探索悖論是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)周期，它們能夠發(fā)現(xiàn)潛在的復(fù)雜的對比。

直面張力：悖論的來源

張力普遍存在于個(gè)體和組織生活之中，產(chǎn)生于復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的和模糊的系統(tǒng)的交互。從一個(gè)悖論觀的視角，悖論的構(gòu)造來自于管理者對張力的反應(yīng)，當(dāng)管理者極化要素，忽視要素之間的相互依賴關(guān)系時(shí)，張力在認(rèn)知層面就被構(gòu)造為悖論。盡管張力嵌入在于組織中，管理者強(qiáng)化要素之間的差異時(shí)，它們才變得突出和顯著，管理者面臨壓力的情況下，會(huì)更傾向于極化差異。情境觀把張力視為問題，通過理性分析和正規(guī)的邏輯來解決張力帶來的困擾與不確定性。相反，悖論觀強(qiáng)調(diào)對張力的一個(gè)整體的理解，及對戰(zhàn)略決策的認(rèn)知的、社會(huì)的影響力。正如陰陽符號(hào)所表示的，悖論張力反應(yīng)一個(gè)整體相互依存的兩極，當(dāng)“陽”的力量上升到鼎盛的狀態(tài)時(shí)，會(huì)包含它的對立面“陰”的要素，而進(jìn)行逆向循環(huán)。悖論的張力常常以三種形式表現(xiàn)出來：自我引用的循環(huán)，行為者認(rèn)知上的自我引用，即通過已有的認(rèn)知框架試圖對某種現(xiàn)象提供合理的解釋；混合的信息，社會(huì)互動(dòng)中陳述及行為的不一致性；系統(tǒng)對立，組織的目標(biāo)集、結(jié)構(gòu)、薪酬激勵(lì)系統(tǒng)之間的對立沖突。班農(nóng)能否進(jìn)校園演講，就體現(xiàn)為支持方和反對方兩種理念之間強(qiáng)烈的張力。比如，我追求眾人平等，反對川普政府對來自伊斯蘭國家人員的旅行禁令——但平等自由也意味著言論的自由，例如當(dāng)年特區(qū)蛇口演講事件中，一句廣泛傳揚(yáng)的名言就是，我不同意你的觀點(diǎn)，但致死保護(hù)你發(fā)表不同意見的自由。悖論的張力有利于我們持續(xù)思考平等自由的正義，以及背后的什么樣的知與行可以更代表正義。

強(qiáng)化周期：防御行為能解決悖論嗎

當(dāng)管理者試圖解決悖論張力時(shí)，他們可能會(huì)陷入強(qiáng)化悖論周期的循環(huán)，會(huì)使張力持續(xù)存在并更為顯著。張力可以引發(fā)變革，使管理者重新思考已有的兩極并識(shí)別更為復(fù)雜的相互關(guān)系，然而，張力也會(huì)阻止變革。面對張力，管理者的第一反應(yīng)常常是防御性的，堅(jiān)持過去的理解以避免發(fā)現(xiàn)他們認(rèn)知上的弱點(diǎn)。悖論張力會(huì)產(chǎn)生焦慮不安，自然地促發(fā)管理者的防御行為。通過抑制對立的相關(guān)性，防御可能會(huì)暫時(shí)降低憂慮，但抑制陰陽的任何一極，都會(huì)強(qiáng)化來自于另一極的壓力，管理者的防御行為最初可能會(huì)產(chǎn)生積極的效果，但是最終會(huì)強(qiáng)化張力，反倒產(chǎn)生負(fù)面的后果。例如，天然地受到不平等對待的女性進(jìn)入公司內(nèi)部最高決策層級的董事會(huì)，開始可能會(huì)引發(fā)男性董事的抵觸，董事會(huì)的“老大哥”精英俱樂部的形象解體了，董事尊貴的地位似乎降低了。這種防御可能觸發(fā)男女董事在決策上的沖突及不合作行為，降低決策的效率和質(zhì)量。

超越悖論：開發(fā)悖論的潛在力量

要超越悖論，需要管理者超越強(qiáng)化周期，重新思考過去的感知和實(shí)踐，開發(fā)悖論的潛力。在復(fù)雜的組織中，管理者需要識(shí)別、適應(yīng)，超越張力和張力引發(fā)的焦慮，從而產(chǎn)生創(chuàng)造力的洞察力和變革。例如，面對人工智能對企業(yè)目前商業(yè)模式可能產(chǎn)生的潛在顛覆式創(chuàng)新，管理者可以有三種悖論回應(yīng)方式：接受、對抗與超越。

第一種回應(yīng)： 接受，意味著管理者要忍受悖論，從而打開悖論的黑箱。例如管理者可以引進(jìn)外部顧問，在企業(yè)內(nèi)開展人工智能的培訓(xùn)，幫助不同層級的管理者、員工認(rèn)識(shí)人工智能在公司業(yè)務(wù)應(yīng)用中的悖論，降低人工智能可能對公司業(yè)務(wù)及商業(yè)模式創(chuàng)新帶來顛覆性影響的困惑與焦慮。

第二種回應(yīng)： 對抗，即識(shí)別和發(fā)現(xiàn)悖論潛在的邏輯，從而提高逃離出悖論負(fù)面循環(huán)的可能性。筆者之一即將在機(jī)械工業(yè)出版社出版的《藍(lán)軍戰(zhàn)略》一書，建議在公司主體戰(zhàn)略-紅軍體系之外，向華為學(xué)習(xí)，在總經(jīng)理下面建立一個(gè)直系的小規(guī)模藍(lán)軍部隊(duì)，以較小的投資，引入人工智能的技術(shù)，快速迭代，開發(fā)與傳統(tǒng)產(chǎn)品完全不一樣的新產(chǎn)品。這種對抗可能讓公司自己的不同產(chǎn)品線之間相互殘殺，但對抗的高強(qiáng)度反倒可以提高雙方的反脆弱的能力。也為第三種回應(yīng)打下基礎(chǔ)。

第三種回應(yīng)： 超越，也就是管理者不能僅通過一元思維擺脫強(qiáng)化周期，一元思維產(chǎn)生的解決辦法只是問題的一部分，甚至還會(huì)加重問題；相反，管理者通過二元思維，可以批判性地考察已有的假設(shè)，以構(gòu)建對對立面更為適應(yīng)性的感知。例如藍(lán)軍戰(zhàn)略可以使公司可以更快地引入人工智能這種新技術(shù)，突破管理者原有的框定假設(shè)，從已有張力中學(xué)習(xí)，形成能夠反脆弱的創(chuàng)見和行為，最終超越悖論。

對應(yīng)VUCA的環(huán)境，最好的策略，就是回歸到元理論的底層，認(rèn)識(shí)悖論、主動(dòng)接受悖論、對抗悖論、然后超越悖論。