方太，何以因愛偉大

王斌 錢婧

引言：愛的傳遞

“喂，小伙子，我能請你幫個忙嗎？”電話的那頭，一位老太太緩緩地說道。

“親愛的客戶您好，我會盡力幫您解決問題。”

“我家的油煙機需要清洗，應該是打這個電話吧……我現在退休了一個人住，收入很有限，能不能申請一下清洗的優惠呢？”

聽著老奶奶的聲音，客戶代表小楊不禁想起了自己的外婆，片刻的恍惚之后，他答道：

“沒有問題，麻煩您留下具體的地址和聯系方式，我會盡快幫您聯系上門服務的師傅。”

放下電話的小楊，在工作日志上記錄下了這次通話的情況：今后客戶劉奶奶每年的清洗費用均從我的工資內扣除。因為工作日志會在客戶體驗部內部公布，小楊的舉措很快被同事們知曉。部門領導不僅永久減免了劉奶奶的油煙機清理費用，并讓小楊帶領其他客服人員在假期上門探望她。

小楊與劉奶奶也因此結緣，他們時常互通電話，成為了彼此的情感寄托。

其實，這樣的故事每天都在方太上演——因為一次善意的“愛”而結緣，而又因為“愛”的傳播，企業不斷成長壯大。

受到小楊幫助的劉奶奶自此不遺余力地對小區里的大爺大媽們夸贊方太的好，幾年間，小區里五成以上的住戶都選購了方太的產品。更有客戶被電話中心客服代表的熱心幫助所打動，直接通過客服渠道訂購了產品。事實上，2016年，經客戶體驗部產生的銷售額就超二千萬元——方太的客戶體驗部并不承擔銷售職能。

在當今浮躁的商業社會，“愛”、“善”這樣的字眼似乎與傳統制造業企業格格不入。但是方太，在西學當道的管理思潮中，選擇了儒道治企；在資本瘋狂逐利的時代，它選擇了克己與堅守。這一切的背后，自然離不開方太的創始人——茅忠群，以及他一手建立的方太文化。

水土不服的舶來品

1993年，“世界點火槍大王”茅理翔遭遇了慘烈的價格戰，曾經煊赫一時的飛翔集團面臨著隨時倒閉的危險。生死存亡之際，茅理翔立刻動員彼時剛從上海交通大學畢業的兒子茅忠群回到家鄉慈溪創業。1994年春節，經過多月考察的茅忠群最終答應了父親的要求，并與父親約法三章：不帶老廠的人，要重新招人；不留在老廠區，要搬到新開發區；不做老產業，要做新產業。

茅忠群認為，企業要靠兩條腿走路。一是以制度為核心的管理，一是企業文化（價值觀）。在制度所無法觸及的領域，企業文化的作用就開始顯現，能夠“潤物細無聲”般的規范著員工的行為。

當時，茅氏父子意識到了中國快速城鎮化帶來的巨大市場。經過前期調研，他們將新公司的業務聚焦于吸油煙機。當時中國的吸油煙機技術均由國外引進，整體并不符合國人的烹飪習慣，在使用過程中普遍存在著滴油、漏油、不美觀、不安全、噪音大、吸力小等六大問題。茅忠群認為，如果能開發一款符合中國人習慣的產品，必將填補這塊市場空白。

通過總結回顧父親的創業經歷，茅忠群認為，當年點火槍創業的失敗源于自主品牌的缺失，以致于陷入行業價格戰的泥淖。這一次創業，茅忠群尤其重視自主品牌的建設。1996年1月18日，方太集團正式成立。不久之后，方太的第一代大圓弧流線型深型吸油煙機投入市場，一舉拿下40萬臺的銷量。“炒菜有方太，除油煙更要有方太”的廣告語傳遍大江南北。

在優異的市場表現下，茅理翔逐漸下放權力，這給了茅忠群更大的改革空間。他在企業壯大的過程中，努力推動傳統家族企業向現代化企業轉型。自1999年起，方太啟動跨國人才戰略，不斷從世界五百強企業引入高級管理人才。2002年開始，方太又引入卓越績效管理模式、全面預算管理體系、人力資源績效考核模式，搭建了一套完整的管理體系。

但是，因為文化的差異，西方現代管理制度并不能與中國的管理現實完全契合。如果把公司比作高速運轉的機器，東西方千百年來的固有差異只會讓齒輪的嚙合變得生澀，進而磨損、內耗。

茅忠群認為，企業要靠兩條腿走路。一條腿，即以制度為核心的管理，而另外一條腿則是文化（價值觀）。在制度所無法觸及的領域，企業文化的作用就開始顯現，能夠“潤物細無聲”般的規范著員工的行為。

與國學結緣

“中國經歷過文化大革命之后，宗族的凝聚力大大削弱，分散成了眾多核心小家庭。現代都市中，人們可能連鄰居的名字都不知道，所以大家就在企業里尋找這種歸屬。員工一起上班，有分工、有合作，生活的時候大家一起吃喝聊天，參加社會活動。現在的企業特別是民營企業，員工來自五湖四海，這個時代的企業扮演的就是過去的宗族的角色，企業的社會責任也更重了。”茅忠群對企業有著獨到的見解。

2002年，茅忠群在商學院進修的過程中，開始接觸國學。將傳統文化引入方太管理體系的念頭在他內心逐漸明晰。

中國傳統文化以儒、釋、道為核心：道家探討的是人與自然的關系（物我關系）；佛家強調的是人與自我的關系（自我關系）；而儒家追求的是人與人、人與社會之間的和諧（人我關系）。茅忠群認為，經過千年傳承，儒家文化已經成為中國人文化基因中最重要的一部分，儒家所倡導的部分價值觀甚至已經成為社會規范，約束著人們的言行。在儒家文化中，先哲明確了個體“修己”成長的路徑，即“格物、致知、誠意、正心、修齊治平”。這是對每一個員工的要求，也是對一個企業家的要求，這種“修己安人”的思想也正是現代管理制度所欠缺的。

企業文化并不能憑空構建，其土壤是企業的歷史。回顧兩代創業人的心路歷程，方太過去的產品與服務其實正是對儒家操守的踐行——“修己安人”、“導人向善”、“達則兼濟天下”。為方太導入儒家文化，是一項文化建設工程，更是方太兩代人成功經驗的升華。

方太儒道

自2008年起，方太開始著手導入儒家文化。茅忠群的目標是將方太建設為一家以使命、愿景、核心價值觀驅動的企業（詳見圖1）。

在茅忠群看來，企業文化就是一家企業及其員工思維和行為的習慣，以及由此形成的氛圍（企業文化=習慣+氛圍）。企業文化絕不是口號，更不是企業的營銷噱頭，應當是企業全體成員共享的價值觀。

因此，文化的落地建設任務就變得尤為重要。在方太內部，文化落地建設的途徑被稱為“兩要五法”。“兩要”即要以客戶為中心、要以員工為根本，“五法”包括德育熏化、關愛感化、禮制固化、專業強化和領導垂范。

其中的“兩要”是對方太人行為的基本規范，是其使命的重要體現。對外，方太要提供無與倫比的高品質產品和服務，打造健康環保有品位有文化的生活方式，讓千萬家庭享受更加幸福安心的生活；對內，要成就全體方太人物質和精神兩方面的幸福，讓方太這個“大家庭”更加美好。

“五法”則涉及過程中的具體措施。

1. 教育熏化

在企業文化的傳播過程中，教育熏化雖然不能起到立竿見影的作用，但是對企業的長期發展至關重要。方太的教育熏化從入職培訓便已開始，同時還設立了文化學院，面向企業內全體成員開展大量文化建設活動。

● 新員工入職培訓——系統了解公司文化方太對新入職的行政人員開設了長達四個月的入職培訓，在內部這也被稱為“陽光計劃”。在培訓的四個月內，新員工帶薪學習，而績效則為考試成績。課程涵蓋“文武”，“文”包括企業制度規范、經典儒學著作的掌握，“武”包括輪崗體驗一線生產及銷售、練習太極拳等。

● 讀經一刻——養成學習儒家文化的習慣。方太從2008年導入儒家文化之時，便倡導員工晨讀儒家經典。每天清晨八點一刻至八點半，上到總裁，下至一線員工，都需要進行儒家經典的閱讀。在閱讀內容的選擇上，不同層次的人才也有所差異。例如一線員工以《弟子規》等開蒙讀物為主，行政人員需要讀《論語》，而中高層管理人員需要閱讀更為復雜的《傳習錄》等心學讀物。

● 方太杯及仁禮儀式。從飛翔集團時代開始，每年都會開展一次員工大會。方太通過大型的儀式，增強員工對企業文化的參與感和認同感。

2. 關愛感化

方太文化的底層假設是性善論，因此茅忠群始終相信愛是可以傳播的，恰當的方法可以導人向善，企業必須在善念傳播中承擔自身的責任。這種“善行”始于內部，并且“推己及人”，鼓勵員工推動“善念”的傳播。

● 員工福利。近年來，人才競爭日益激烈，高科技企業為吸引人才，在員工福利方面投入了大量資源。而在傳統制造業中，員工的福利則相對有限。方太則在這一方面極為重視，推出了素食餐廳、免費住宿、首房貸、車貸、家屬開放日等各種政策，體現了其對員工的關懷。

● 幸福人生課堂。幸福課堂是方太開發的一門獨特課程，主要關注如何通過樹立正確的價值觀，從而引導員工達到身心和諧、家庭幸福和事業成功。

● 公益活動。除了對內部員工的關愛，方太也組織員工投身公益活動。各部門均有自身的特色活動，比如黨群辦組織的黨員志愿服務、客戶體驗部對貧困學生的結對幫扶。在公司層面上也舉辦了大型公益項目，如“方太青竹簡”國學推廣活動等。

對一線技術工人，方太倡導傳統的工匠精神。公司建立了《工匠管理制度》，形成了普通技工到“方太工匠”的階梯式成長和職業規劃。對銷售、科研等部門的員工，方太則單獨成立方太大學，作為一個獨立機構負責培訓工作。

3.禮制固化

“禮制”在現代企業中的體現是管理制度。為了將文化落到實處，方太將價值觀融入到了績效和晉升考核中，占據總分的20%。這一分數來自360度的全方位評分，即上司、同事及下屬都會對目標員工踐行企業價值觀程度進行打分，分數將會直接影響到該員工的薪酬以及職業晉升。

在企業文化建設中，將“禮制”融入制度是第一步。但相對于普通制度，文化落地后的制度更有可能帶來良性的副產品，產生沒有書面規定的社會“軟約束”。

在具體規章制度中，方太則采取了更為溫和的處理方式。以往，方太將員工所犯的錯誤，按嚴重程度分為A、B、C三類。A類最為嚴重，某些情況下會被革職；B類是中等錯誤，處罰稍輕；C類是諸如上班遲到、早退之類的日常問題。在2008年之前，遲到等C類錯誤會給予罰款等懲戒。在導入儒家文化后，方太將對C類錯誤的罰款一律取消，而換成了思想教育的“軟約束”。人資部門的數據顯示，近年來，方太員工所犯的C類錯誤呈逐年下降趨勢。

4. 專業強化

對于員工而言，“修己”既包括對道德修養的追求，也包括對自身專業能力的強化。針對各類型員工，方太采取了不同的舉措。

對于一線技術工人，方太倡導傳統的工匠精神。在方太，剛新入職的員工，需要進行拜師禮，實現老員工對新人的幫傳帶。同時，公司也建立了《工匠管理制度》，形成了普通技工到“方太工匠”的階梯式成長和職業規劃。此外，企業還組織工匠文化節，為優秀技工提供了技藝展示的平臺。

而針對銷售、科研等部門的員工，方太單獨成立方太大學，作為一個獨立機構負責培訓工作，方太大學會定期向各部門員工提供針對性培訓課程。

5. 領導垂范

“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”文化落地是一把手工程，需要總裁的強力支持，而各級干部在文化落地中也扮演了關鍵的角色。為此，方太的干部都需要進行“回爐鍛造”，茅忠群董事長每年都會為方太全體干部講解他撰寫的《方太儒道》，以統一干部思想，強化對企業文化的認知。

執中用權

對于企業文化落地建設而言，全體成員的認同接受只是第一個環節，這些文化落地后所爆發出的能量才是檢驗企業文化有效性的真正標準。

未深入了解國學的人往往對傳統儒家文化有著固有的偏見，認為這是一套宣揚政治技巧的理論，并不能為現代企業帶來實際效益。誠然，傳統文化有著不符合當代社會的糟粕，如果全盤照搬，必然會事與愿違。孟子曾說：“執中無權，猶執一也。”在向企業導入傳統文化的過程中，“執中無權”勢必為時代所淘汰，“執中用權”是改革成功的關鍵一步。

方太在其文化的上層結構設計中就體現了這種“執中用權”的思想。

使命、愿景和核心價值觀是方太不變的文化內核。如果我們將方太的愿景視作其追求的一個終極目標，那么“成為一家偉大的企業”可以分解為兩個維度：經濟價值和社會價值。一個偉大的企業必須能夠創造出優秀的產品，服務好其客戶，這是其經濟價值的體現；而社會價值強調的是企業的社會責任，對內需要讓員工實現個人成長，對外需要回饋社會（廣義的客戶）。這一過程中，使命對實現的路徑進行了聚焦，即專注家庭廚房場景，提升客戶體驗。如果從整體著眼，企業、員工、產品將形成共享價值觀，實現人品、產品、企品的三品合一，三者相輔相成（見圖3），最終達到修己（員工個人成長）安人（以產品為載體履行社會責任）的境界。

方太的產品是“執中用權”的重要體現。從中國第一款針對中國烹飪習慣研發的吸油煙機，到全球第一款水槽洗碗機，一系列產品創新的背后都是方太核心文化的驅動。

創新本身不具有方向性，研究人員在進行產品開發的過程中難免會存在技術導向的傾向，而與消費者的真正需求出現偏離，方太的核心文化就為其指明了方向。以洗碗機為例，該產品剛進入中國市場時頗受歡迎，但消費者使用一段時間后便會發現一系列問題，比如用時較長、箱體過大等，于是洗碗機就逐漸變成了一件低頻使用的“擺設”。企業當然可以通過技術創新克服這兩大問題，但是這種現象背后的實質是用戶行為習慣的差異。從國外引入的洗碗機，產品設計沿用了歐式洗碗機技術標準，這類技術最初針對的客戶群體是人數較多、每天只洗一次碗的歐美家庭。而中國家庭成員較少，且具有每餐洗碗的習慣。只有真正關心客戶，洞悉癥結，產品創新的方向才能夠直切要害。這正是方太水槽洗碗機誕生背后的邏輯。

除了產品創新，服務也是一個“執中用權”的過程。正如文初描述的發生在客戶體驗部的故事，客服部門往往會出現各類突發狀況，很多情形是制度難以預料的。尤其是在大型企業，繁瑣的匯報機制使得消費者不能從客服部門獲得滿意的答復，反而加劇了其負面情緒。方太對客服部門給予了自由裁量，擴大了“用權”的空間。在這些授權的“灰色地帶”，核心文化（執中）能夠幫助員工明確處事方向，迅速響應客戶需求，將負面的投訴事件轉化為提升品牌形象的契機。

柯林斯在《基業常青》中也指出，偉大的企業需要“保存核心，追求進步”。保存核心指的就是“執中”，堅守企業文化中的核心部分；而追求進步指的就是“用權”，在不同部門、不同地區、不同時代下，文化的運用與表現形式需要靈活調整。

不僅僅是對于方太，“執中用權”對任何一個企業都是一個挑戰。企業只有在文化熏化與不斷變革創新間動態前行，才能行走于時代前列。柯林斯在《基業常青》中也指出，偉大的企業需要“保存核心，追求進步”。其中的保存核心指的就是“執中”，堅守企業文化中的核心部分；而追求進步指的就是“用權”，在不同部門、不同地區、不同時代下，文化的運用與表現形式需要靈活調整。

中國式管理的思考

近年來，各類管理思想紛紛涌現，講求內部競爭的“狼性文化”、注重德性的阿米巴管理法以及提倡開放包容的互聯網文化都在中國取得了成功。但我們需要明確，每一個企業都嵌入在特定的國別文化之中，而企業中的人也來自于這個社會。企業文化如果不能與本土文化傳統相融合，成功的概率將微乎其微。因此，無論是學者還是企業家都格外重視中國式管理這個話題。

各個國家、地區的管理方式不盡相同，其本質原因在于各國文化中底層的共享價值觀存在差異。一種有效的管理方式或是一種合適的企業文化都應當是順應各國家、地區員工底層共享價值觀展開的。比如方太的儒家文化以及阿米巴管理，最底層的假設是人性本善、人人都有惻隱之心，因此文化或制度都將保護有德性的人、鼓勵組織中的善行；而提倡開放包容的互聯網文化則認為人人都渴望自由，創新創造是一種讓人產生愉悅的天性，因此文化或制度將會在組織中強調去中心化，擊破禁錮創新的樊籬。

中國的底層共享價值觀是多元豐富的，從歷史角度來看，至少存在三股淵源。影響最為深遠的是以儒家文化為代表的傳統國學，強調德性；第二股思想來自于西學東漸，強調市場競爭；而最后一股來自于建國后公有制經濟建設的探索，強調均平。這種多元共存、兼收并蓄的文化為中國式管理提供了廣闊的發展空間，各色價值觀在中國的管理實踐中都具有發展潛力。

方太作為民營企業的標桿，經過近十年的儒家文化導入，已經初步在企業內建立起了一套獲得高度認同的共享價值觀體系，并憑借文化的推力逐步邁向偉大企業的目標。而我國仍有大量企業仍處于文化的“蒙昧狀態”，在企業這個“道場”，企業家們的中國式管理的探索之路漫漫長。