醫聯體建設做法與對策分析

文/淮安市洪澤區婦幼保健院 曹健

近年來，淮安市洪澤區按照國家、省、市綜合醫改統一部署和要求，緊緊圍繞醫療“為民、便民、惠民”這條主線，創新思路，多管齊下，以醫聯體建設為抓手，積極構建“基層首診、雙向轉診，上下聯動，急慢分治”的分級診療體系。

一、主要做法

（一）夯實基層醫療基礎。實現區域醫聯體全覆蓋，區直3家二級醫院分別與基層12家鎮衛生院組建區域醫療集團，區直醫療單位選派了12名業務骨干到基層任務業務副院長，通過幫助和指導基層開展業務工作，完善基層醫療規范和制度，每周定期到基層開展坐診、查房、講學，逐步提高基層醫療單位常見病、多發病、慢性病的診療能力，補齊基層醫療衛生服務短板。

（二）打通中層醫療脈絡。一是醫院管理同質化，聘任市一院管理專家，分別任區人民醫院院長、副院長，市一院遴選骨干力量任區醫院普外科、神經內科、婦產科、病理科主任。二是學科建設同軌化，選派普外科等16個專科48名高級職稱專家團隊到區人民醫院開展門診、手術、查房，有針對性地進行指導幫扶，快速提升我院臨床學科建設水平。三是遠程會診同效化。運用“互聯網+”的模式，與市一院進行了VPN專線連接，市一院專家實時對我院醫學影像、檢驗結果等進行遠程診斷指導，實現了診斷水平同效。

（三）引進上層醫療資源。區直醫院分別與省人民醫院、省中醫院、省腫瘤醫院、東南大學附屬中大醫院、省婦幼保健院等三甲醫院建立技術合作型醫聯體；與北京301醫院開通遠程醫療會診；先后成立了省人民醫院“譚旭艷超聲工作站”和中大醫院“施瑞華教授工作站”。使洪澤老百姓不出區就能享受到三甲醫院專家的醫療服務。

二、存在問題

我區醫聯體建設雖然取得了一些成效，在實際運行中，醫聯體工作存在下不來、接不住、不聯通等問題：

（一）下不來。由于醫聯體管理制度和運行機制的不完善，缺乏嚴謹的醫療管理制度上下協調，以及院際通暢的分級診療制度作為有效保障，在目前的體制下，仍然缺乏下沉醫療資源的動力；醫保住院報銷起付線設計不合理，“兩保合一”后，基層住院報銷起付線從原來的200元提高到400元，縮短了基層與二、三級醫院的起付線差距，違背了引導居民首診在基層的醫改初衷，且轉回基層醫療機構康復時，仍需要再次繳納住院起付線，也增加了群眾就醫負擔。

（二）接不住。基層醫療機構服務能力不強，基層衛生人才匱乏，醫療資源不平衡的“缺醫”問題已成為制約基層醫療機構發展的重要因素，基層招人難、留不住的現象比較嚴重，與經濟發達地區缺乏人才競爭力，導致基層成熟人才被“虹吸”；基層醫保總額占比被“瘦身”。醫保總額控制比例設計時，沒有體現省政府文件規定的“支付給基層機構醫保基金達當年籌資總額30%以上”的要求，基層醫療衛生機構醫保總額比例僅達11%，在基層醫院本身醫保體量就不大的情況，再度“瘦身”，嚴重影響基層醫療衛生機構的運行和發展。

（三）不聯通。目前，基層衛生信息化水平較低，區域醫療集團無法實現信息互聯互通、雙向轉診、遠程會診、信息共享等，區直單位與基層醫療機構之間尚未實現信息共享平臺，患者上下轉診時，就診信息和記錄不能相互調閱，區域遠程會診、影像會診等無法得到實現，居民健康檔案沒有實現互聯互通，影響了分級診療的推行。

三、對策思路

（一）推進區域緊密型醫聯體建設。推進以醫療資源為紐帶的醫聯體向以服務、責任、利益、管理共同體的醫聯體轉變，推行城鄉醫療衛生服務一體化改革，組建公立醫院管理委員會領導下的醫院集團理事會，逐步實現業務管理、人才管理、公共衛生服務、家庭醫生簽約服務、藥品耗材管理、信息管理、績效管理、后勤管理一體化管理。形成較為完善的醫療集團運行政策配套體系，使不同級別、不同類別的醫療機構間具有良好的分工協作機制、責權一致的聯動服務機制，彼此真正成為服務、責任、利益、管理共同體。

（二）積極探索“區管院聘”模式。改革基層醫療衛生人才培養、引進、使用、管理、考核機制，推進人事制度改革創新，加快建立編制統一管理新機制和招錄引進新模式，成立“衛生人才發展中心”，建立衛生人才“周轉池”，在原有總量不變的前提下，現有區直醫院和基層醫療衛生機構的空余編制由該中心統一使用，用于公開招錄高層次衛生人才和基層衛生人才“區管院聘”， 加強基層醫療衛生機構人才隊伍建設，不斷提高人民群眾健康水平。

（三）加快衛生信息化建設進度。依托區域衛生信息平臺和醫聯體牽頭醫院信息化優勢，醫院集團內所有成員單位實現信息互聯互通與實時共享，對預防保健、醫療服務、康復護理等多個環節進行整合優化，建立健全雙向轉診、預約診療、遠程會診等系統，實現患者同質化醫療和護理，快速診斷，高效治療，為居民群眾提供綜合、連續、高效、便捷的健康服務。