4C營銷理論的財務管理應用研究
——基于B酒店的實踐探索

□陳 罡（廈門翔業集團有限公司 福建廈門 361000）

B酒店是一家位于福建省廈門市的五星級商務會議大型酒店，成立于2009年，屬于國有企業，酒店擁有356間客房、中西餐廳、會議和康體設施等。2013—2016年，B酒店的收入年均增長率僅為2.1%，2016年總收入僅為9 500萬元，低于行業和地區的平均發展水平。為改善這種情況，B酒店嘗試將4C營銷理論應用于財務管理，并取得了一定的成效。

一、4C營銷理論及在財務管理中的應用

4C營銷理論由傳統的4P營銷理論發展而來，是營銷學的一項重要內容。該理論是由羅伯特·勞特朋（Robert Lauterborn）在1990年提出的，主要強調以消費者需求為導向，整合營銷各要素。4C 是指 Customer（顧客需求）、Cost（顧客成本和企業成本）、Convenience（顧客購買便利）和Communication（雙向溝通）。該理論認為首先應了解顧客的需求，利用顧客愿意支付的成本，在此基礎上，提高顧客消費企業產品的便利性，并做好企業與顧客的雙向互動，提高顧客粘性。4C理論強調以顧客需求為主導，結合顧客需求、顧客成本、顧客溝通、顧客便利性這四個要素，實現顧客價值最大化。

4C理論對一些企業的營銷工作起到了重要的指導作用，但在實際操作中多以定性的形式出現，缺乏量化標準。本文將4C營銷理論與財務核算和財務管理相結合，應用營銷理論拓展財務管理思路。4C理論原本屬于市場營銷的范疇，隨著大數據與信息技術的發展，財務與業務不斷融合，以市場需求為導向，組合企業各個業務價值模塊，從而實現利潤最大化，已成為企業業務發展的基本思路。因此，將市場營銷4C理論與財務管理相結合，可以充分發揮財務管理的作用。此外，4C理論作為市場營銷理論，相關文獻多停留在定性的理論闡述或應用方面，缺乏對該理論定量應用的研究。本文利用B酒店財務數據，對該理論進行定量化的實踐應用研究，將該理論的應用提升到新的高度。

4C理論應用于企業財務管理，主要包括以下幾個要點：（1）量化顧客需求，即通過對顧客需求的歷史財務數據進行統計分析，預測顧客未來的需求和企業收入。本階段對財務管理的改進主要是對會計核算項目的優化，并利用歷史財務數據進行收入預測。（2）充分利用顧客成本，根據顧客愿意支付的成本，從財務管理上進行差異化定價，并實施動態價格。另外對于企業成本，應利用價值工程法進行成本控制。本階段對財務管理的改進主要在于差異化動態定價決策以及以價值工程為基礎的成本控制體系。（3）在顧客便利性上，進行各渠道的成本收益分析。（4）在雙向溝通上，合理設置財務核算，并進行預算規劃與考核對比。下面基于B酒店的實踐，對以上內容進行具體介紹。

二、顧客需求應用于財務核算和收入預測

4C理論的第一個C即顧客需求（Customer），主要是指客戶需求和客戶價值。對于顧客需求的財務管理，主要是通過收集并分析企業歷史財務數據，應用科學的手段預測顧客未來的需求，為充分利用顧客成本奠定基礎。顧客需求的財務管理步驟為：細分市場——收集歷史數據——分析預測顧客需求。

本階段對財務管理的改進主要在于對會計核算項目的優化，并利用歷史財務數據進行收入預測。

（一）細分市場。首先根據顧客需求細分市場，將顧客劃分為若干細分市場，確保同一個細分市場上的顧客具有相同的支付意愿，不同細分市場的支付意愿不同。根據B酒店的實際情況，將其市場細分為：協議公司、網絡訂房中心、自入散客、免費房、航空散客、其他散客、旅行團團隊、會議、其他團等。每類顧客對酒店產品的需求是不同的。在財務核算上的做法是連接酒店管理系統與財務系統，財務系統可以直接從酒店管理系統中獲取數據，并分類核算客源收入。即原來財務賬上只有收入的業務類型維度核算，現增加了對客源分類維度的核算，按照上述九類客源設置財務核算明細賬，方便財務人員收集與整理細分市場的歷史數據。

（二）收集歷史數據。財務審核崗位在審核每日收入時，應關注并收集一些影響細分市場收入的驅動因素。主要收集的是三大類信息：第一類為歷史財務信息：各細分市場的銷售數量和房價、客房預定量、每日各類客房的銷售價格、消費者入住天數。第二類為預訂信息：每日超訂量、預定取消情況、各細分市場新增預定、各細分市場預定進度的整理與收集（酒店在本周、本月、未來3個月各細分市場的在手預訂情況）等。第三類為未來信息：這類信息需由銷售部門提供，如市場供需情況、競爭對手的經營資料以及市場環境意外事件等。收集上述數據的目的是對顧客未來的需求做量化預測。

（三）分析預測顧客需求和潛在收入。利用收集到的歷史財務數據，對顧客需求進行預測。預測的手段主要包括整體無限制市場預測、預定進度分析預測、細分市場預訂和入住模式分析預測等。可借助移動加權平均法、指數平滑法、回歸分析法、預訂進度預測等定量統計分析方法進行預測。如B酒店利用指數平滑法，根據歷史數據，使用SPSS統計軟件預測下期數據。還可以利用航空客源與機場客運量、貨郵吞吐量的關系，得出一個函數模型，用以合理預測航空客源需求量。

預測的指標主要包括B酒店無限制需求量（沒有任何限制的情況下顧客對客房的需求量）、客房銷售量、客房銷售價格、客房超訂量、客房分配量、市場份額等。指標的預測為下一步的定價奠定了基礎。

三、顧客成本應用于財務定價和價值鏈管理

4C理論的第二個C即顧客成本（Cost），主要是指產品定價和客戶購買力，具體是指顧客愿意為企業產品和服務支付的成本，對應的是企業的收入。對顧客成本的財務管理，主要目的是在根據預測得出顧客需求的基礎上，最大限度地利用顧客愿意支付的成本，即在最大程度上提高企業的收入。顧客成本的財務管理步驟為：差異化定價——動態價格實施——客房存量管理。

本階段對財務管理的改進主要在于差異化動態定價決策以及以價值工程為基礎的成本控制體系。

傳統財務管理中的定價決策，一般包括以成本為基礎的定價和以市場為基礎的定價。但是由于細分客源市場的需求不同而定價相同，難以實現收入最大化。B酒店利用顧客需求和顧客成本，通過差異化和動態定價，實現了收入最優化。

（一）差異化定價。由于各個細分市場是根據顧客需求來劃分的，同一個細分市場內的顧客需求相近，具有相似的支付意愿，而不同細分市場的支付意愿不同，所以必須對不同細分市場進行差別定價，使定價能夠迎合每個細分市場的需求，提高顧客的購買能力。對消費能力較高的顧客要收取高價，而對消費能力較低的顧客，要做到不因價高而流失。B酒店的做法是先確定一個最佳可用房價（Best Available Price，BAR），作為制定酒店客房價格體系的標準價格，其他各細分市場的價格均是在此最優價格的基礎上衍生而來。制定該價格體系后，B酒店各細分市場均有不同價格，并迎合該細分市場的顧客成本，而各細分市場價格之間又存在相關性。如對于B酒店制定的商務房BAR，網絡訂房價為其90%，協議公司價為其65%，旅行社價為其55%……，通過這種比例關系，構成了差異化的價格體系。

（二）動態價格實施。制定差異化價格后，由于市場需求并不是固定不變的，所以價格也應為動態價格，即隨著市場需求的變化，每日價格不同，主要目的還是在于實現收入最大化。動態定價應充分把握客房產品、市場需求和執行價格這三個要素。B酒店根據長期財務數據，并通過需求彈性測試，制定了一個原則：BAR原價為 550元/間/日，當預測入住率低于60%時采用此價格；當預測入住率為61%—75%時，BAR為原價的105%（572元）；當預測入住率在76%—85%時，BAR提升至原價的108%（594元）；當預測入住率為86%—90%時，BAR提升為原價的114%（627元）；當預測入住率高于 90%時，BAR提升為原價的 120%（660元）。如此根據市場需求的變化來關閉和開放不同等級的價格，在市場需求旺盛時提高價格，在市場需求不足時降低價格以擴大銷量。密切追蹤顧客需求和顧客成本，每日價格波動，實現整體收入最大化。

（三）客房存量管理。此外，B酒店還根據預測得出顧客需求，進行了客房存量管理。即把握好酒店客房的銷售節奏，當預測之后會有更強支付能力的客源時，停止接受預定，預留部分客房，以特殊高價獲得更高收益。通過對客房的預留和保護杜絕“先到先得”，盡可能將客房多出售給高價顧客，從而提高客房收入。如2017年春節，由于預計黃金周期間會有較強的需求，B酒店停止接受預定，在春節期間采取特殊高價，2017年春節期間酒店收入較上年春節期間增長20%。

（四）企業成本控制。顧客成本的另外一個方面也要求企業降低成本，企業要在成本一定的基礎上最大化顧客價值，或通過降低成本減少顧客購買成本，這也從另外一個方面提高了顧客的價值。主要做法是：（1）根據市場需求預測競爭對手狀況，估算酒店收入，根據戰略預算確定酒店目標利潤。之后根據估算的收入和酒店的目標成本，倒推出酒店的成本。最后利用價值工程法的思路，以最小的成本最優化地滿足顧客的需求，并進行持續改進。（2）B酒店根據行業特點構建了成本控制體系，主要原則是規范內部控制，加強監督檢查和標準定額管理。如對于客房成本控制，建立定額控制，設置成本節約獎，控制布草換洗成本；對于餐飲成本控制，進行菜品標準成本分析、菜品矩陣分析，實行毛利獎罰，建立每日成本報送制度；對于人工成本控制，通過人工成本的差量分析，考核全員績效，對通訊費加強定額管理；對于辦公費控制，實行辦公用品定額管理；對于維修費控制，轉為內部利潤中心控制；對于水電費控制，靈活設置中央空調，實行定額控制；對于燃料和動力控制，轉為內部利潤中心控制；對于低耗品控制，實行以舊換新和申購控制以及閑置物資檢查控制等。（3）B酒店通過全面預算管理以及對應的績效考核制度對成本進行有效控制。如：制定各項定額化、定量化的生產運營指標。對各項成本費用的動力指標設置定額標準和定額比率；根據全面預算管理，把經營的過程分解為幾個價值創造的環節，每個環節都要做到量化管理；將績效考評與預算相結合，即衡量實際與預算的差距，并進行績效考評。

綜上，通過顧客需求和顧客成本的“細分市場——歷史數據收集——分析預測顧客需求——差異化定價——動態實施——客房存量管理”環節，B酒店充分利用歷史財務數據，預測顧客差異化需求，并利用需求動態定價和控制產品銷售，獲得了收益最大化。

四、顧客便利性應用于成本收益分析

4C理論的第三個C即顧客便利性（Convenience），主要是指顧客購買的便利性，具體而言是指銷售渠道給顧客帶來的便利性。

本階段財務管理的主要改進在于銷售渠道成本收益分析。

B酒店的銷售渠道有預訂部、銷售部、集團預訂、在線旅游分銷商、旅行社等。B酒店根據作業成本法，將相關成本費用按銷售渠道進行歸集，并進行財務核算。通過這種方法，B酒店對各渠道進行了成本收益分析，找出成本收益比較低的渠道，分析深層次原因并進行整改。如B酒店經過作業成本法核算，發現網絡訂房渠道成本收益比不佳，遂制定措施設法將部分網絡客源轉為協議客源，提高了收益。

顧客便利性的另一個財務要點是對質量成本進行專項核算分析。

五、顧客溝通應用于預算管理

4C理論的第四個C即顧客與企業的雙向溝通（Communication），主要是由 4P理論中的促銷演化而來，促銷是顧客與企業雙向溝通的重要途徑。

本階段對財務管理的改進主要是對促銷的財務管理，在促銷之前進行量化預算分析，包括該項促銷的本量利分析、盈虧平衡分析等。同時財務部門對促銷活動進行專項歸集核算，促銷活動結束后，利用實際結果與預算結果進行對比分析，找出差異原因并進行糾偏。

六、4C營銷理論應用于財務管理的趨勢

在將4C營銷理論應用于財務管理的過程中，B酒店的具體做法是每周召開收益管理會議，根據歷史財務數據對比、分類客源歷史數據對比、預訂進度數據、競爭對手數據，對未來7天、未來1個月、未來3個月的各類客源數據進行預測。在預測中綜合考慮收入的周期性規律、預訂進度、重大事件影響、歷史數據對比、競爭對手分析、大客戶變化、模型分析等因素，據此制定下一階段的價格政策。同時對各項產品和主要成本進行價值分析，最大程度降低成本并提升顧客價值。

通過將4C理論應用于財務管理，B酒店2017年的收入增長了9.5%（對比之前年均增長率僅為2.1%），突破億元大關，取得了一定的成果。

財務的重要職能是傳遞信息。在傳統的財務工作中，由于受到信息量和數據支持的限制，財務為業務提供的支持較為有限，難以提供全視角的數據信息。隨著計算機技術的發展，財務工作將面臨巨大變革，因為業務管理系統已經可以提供更多更及時的收入與成本信息，甚至最基本的財務登賬職能也將逐漸被人工智能所取代，傳統的財務工作面臨著邊緣化的危險。但是，云技術和大數據的應用，又為財務管理的發展拓展了思路。大數據思維的出現不僅是信息領域的一場技術革命，而且極大地拓展了財務管理技術的空間。海量的數據和大容量的信息分析功能將使得定性的理論可以數據化，作為數據化信息的提供者。財務人員要充分利用這個契機，順應技術變革的潮流，通過跨領域的協作和大數據處理，提高自身價值。本文通過B酒店將4C理論應用于財務管理實踐，對此進行了初步探索。