國有企業高級管理人員的績效管理體系優化

吳潔

摘要：國有經濟是國民經濟的支柱，國有企業的高管績效管理影響了國有企業的公司治理和績效。本文研究了以Z集團為例的國有企業高管績效管理體系改革，并提出了相應的優化建議。

關鍵詞：績效管理 目標管理 高管績效

一、引言

隨著國有企業市場化程度的不斷深入，國有企業高管團隊績效影響著國有企業經營績效與發展，如何更好實現國有企業高管人員的績效引起了廣泛的關注。本文以國有企業改革為時代背景，探討國有企業高級管理人員的績效管理問題，結合z集團績效管理的實踐，試圖從目標管理視角提出國有企業高級管理人員的績效管理體系的一系列優化改進建議，為國有企業高管績效管理和激勵奠定基礎。

二、文獻綜述

如何更好實現國有企業高管人員的績效管理引起了理論界與實踐界的廣泛關注，其中，國有企業高管薪酬激勵是近年來學術界探討的焦點。張雪岷和張德明（2006）、杜興強和王麗華（2007）、楊大光等（2008）、陳丹和劉杰瓊（2010）等人的研究表明高管薪酬與公司績效顯著正相關。當前國內學者更多地聚焦于高管薪酬與企業績效的相關性研究，但忽略了如何從薪酬激勵的根源績效管理出發，科學設計高管的績效管理方案。影響國有企業高管薪酬激勵效果的因素，除了內部治理結構、外部資本市場不完善外，一個重要因素就是高管績效考核是否科學與合理。現有績效管理的文獻大都以一般員工為對象，對公司高管績效管理的研究較少，并且對企業高管績效的研究多分散于對高管激勵與企業績效相關性、高管激勵影響因素等高管激勵問題的研究中。針對績效管理體系的專門性研究較少。因此。本文著力于研究國企高管績效管理體系的設計與優化，并對國有企業高級管理人員的績效管理體系提出優化建議。

三、案例分析

Z集團是一家國有企業，但資產規模與具有壟斷地位的國有企業相比很?。赫唔椣碌臉I務也在逐步減少：經營的業務比較散。其次，Z集團對于國際貿易比較熟悉，但是這種商業模式隨著經濟環境和經濟體制的改變而發生重大變化。而且Z集團處于轉型期。轉型對企業來說是非常困難、非常危險的。此外，Z集團是多元化企業，從競爭環境、投資環境中爭取到的資源極其有限。最后，Z集團是并購整合的企業，會面臨企業文化、管理制度等融合的困難，這些問題將對z集團產生長遠的影響。現有的高管績效管理體系存在諸多弊端。如：指標多而不精、權重分散，考核導向不夠突出；績效考核不夠全面：績效考核指標難以與組織目標掛鉤等。

z集團人力資源部提出KAAPP模型。并給出知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫。核心經理人團隊采用德爾菲法對指標庫進行篩選。并經過分組研討和培訓總結。最終形成具體的評價指標。對于業績（P）的評價，來源于每年業績考核結果。業績考核結果根據平衡記分卡進行分解，并根據業務差異設置個性化的考核指標，是對于經理人業績狀況的綜合反映。對于業績的評價重點在于基于戰略的評價指標的選擇，其重點是凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。

四、討論與展望

（一）案例討論

1.建立戰略型績效管理

企業戰略是績效指標設計的方向與靈魂。Z集團戰略的清晰化為高管績效管理與考核奠定了基礎。集團層關鍵績效指標的明確為下屬單位考核指明了方向，根據下屬單位的具體情況有選擇的與公司戰略績效指標進行對接，從而達到指標層層分解、層層支撐的效果。這啟示在今后國有企業高管績效考核中，首要應明確公司的戰略，并進行有效分解。

2.平衡價值創造指標與業績指標

在高管績效考核時，指標權重設計過于強調會計指標，容易導致高管的短期行為，不利于企業的長期發展。在指標設內容與權重設計時。應適當關注“公司成長機會”指標，如制度體系建設、提升組織能力、增強人力資源素質能力等。

（二）研究局限與展望

本文尚存在以下研究局限：（1）本案例更多的側重工具與方法，并未對高管績效管理優化過程中高管心理變化機制進行細致分析，未來可以通過追蹤研究刻畫考核制度改變對高管個人心理的影響以及對高管離職意愿的影響：（2）案例為大型國有企業，組織架構比較復雜，受政治的影響較大，未來可以選取國有企業與非國有企業進行案例對比研究：（3）本研究僅從目標管理的視角探討了國有企業高級管理人員的績效管理體系設計問題，而減少委托代理成本涉及到整個人力資源系統的設計。未來可以從組織人力資源系統的設計角度將不同視角的國企高管績效管理整合。