財務共享服務中心與財會人員職業轉型策略分析研究

□（中國石油勘探開發研究院 北京100083）

財務共享服務中心作為一種新興的財務管理模式，在國內一些企業逐漸得以應用。本文通過對國內外企業運用財務共享服務中心的應用實踐總結，探討了企業建立財務共享服務中心對財會人員職業規劃轉型的影響，以及財會人員成功實現職業轉型的策略。

一、財務共享服務中心產生的時代背景及內涵

隨著科技的進步和市場競爭的愈加激烈，西方發達國家開始實施全球擴張戰略，其分子公司延伸到了世界各地。分散在全球不同國家的分（子）公司建立了不同的財務組織，財務核算和賬務處理不完全一致，不僅導致集團財務管理效率低下，成本大幅增加，還導致集團財務管控能力減弱，資源配置協同難度較高，制約了企業集團發展戰略的實施。在此背景下，如何降低企業運行成本、提高核心競爭力、對分（子）公司進行高效管理等至關重要的問題被提上議程。而從根本上克服上述分散財務管理模式的缺點，至少需要從兩方面尋找突破口。首先從制度層面建立全球統一的財務政策，并且有效貫徹和執行，以確保各公司提供的會計信息產品質量趨于一致，減少會計處理標準的不統一。其次，通過精簡財務機構和對財會人員重新安排，減少各分（子）公司部分重復性財務部門的設置，可節約一定財務管理成本。

在這種形勢下，20世紀80年代，財務共享服務中心在西方大型跨國企業應運而生，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。目前，學術界對財務共享服務的完整定義尚不統一，比較權威的是布萊恩·伯杰倫在《共享服務精要》一書的定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。

通俗來講，財務共享服務中心借助信息化技術平臺，實現對傳統財務組織和流程的重構，推動運營管理模式的變革和創新。跨越地理距離的障礙，通過將分散在不同國家或地區經濟實體共同的財務職能集中到財務共享服務中心，并按照標準化流程來記賬和報告。比如將公司資金、資產、賬務處理、費用報銷、分析報表等進行標準化作業和集中化管理，形成集團層面的宏觀調控或共享服務，這保證了會計記錄和報告的規范、結構的統一，提高了財務核算的效率。由于無需在每個子公司和辦事處都設立重復的財務崗位，降低了系統運行成本，節省了人力成本。

二、國內外企業運用財務共享服務中心的應用實踐

美國福特公司是公認的第一家建立財務共享服務中心的企業，20世紀80年代初外部受美國經濟滯脹、日本汽車低成本低油耗的激烈競爭的影響，內部又面臨著集團公司分布各地、財務部門行為方式規則不統一的管理難題，因而福特在歐洲成立了提供財務服務的共享中心。隨后，杜邦、殼牌、聯合利華、保潔、惠普、IBM等紛紛建立財務共享服務中心。實踐表明，財務共享后可以提供更加高品質、優成本、一致性的財務服務。IMA（Institute of Management Accounting）對 100 家《財富》500強企業財務共享服務中心實施情況的一項調查研究表明，6項共享功能的成本平均下降83%。除了節約成本外，還可以使企業集團取得優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度以及強化核心能力等優勢。Martin J.Fahy指出，共享服務給集團增加了新事業單元，并使業務單元專注于核心業務。

在亞洲，共享服務的概念雖然引入較晚，但很多大企業的組織流程已不知不覺采用了共享服務的理念。在我國本土企業中，華為財務部2005年開始陸續規劃了一系列變革項目：搭建全球統一的會計政策、海外ERP項目實施、七大共享中心成立等，通過前端設計，將財務和業務緊密結合，實現了單張發票處理成本下降75%、審計調整率0.01%。2014年，又推行了財報內控，監控到前端不合規數據78億美元，3年間共避免資金損失9.45億美元。2009年，鋼鐵龍頭企業寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列管理變革，財務共享則是眾多項目之一。近年來，經濟發展的“新常態”以及互聯網、大數據和云計算的廣泛應用，為財務共享服務中心建設提供了技術保障。國際油價的斷崖式下跌，也促使包括石油企業在內的能源行業紛紛進行財務管理創新。目前，中國石化、中海油、中國石油也都啟動了財務共享服務中心建設工作。

三、建立財務共享服務中心對財會人員職業規劃轉型的影響

在分散的財務管理模式下，集團成員單位各子（分）公司分別配置一套完整的財會人員，包括財務經理、會計和出納等。而在財務共享服務中心模式下，重新定位了集團和成員單位的業務界面和業務關系，將從事標準化財務工作的財會人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中心，實現了財會人員的集中化。實踐表明，財務共享服務模式成功的關鍵是將財務組織從分散形式向集中式轉變。在對財務流程再造過程中必然引發財會人員的職能轉型，而人是生產力中最活躍的因素，也是財務共享服務中心的靈魂。因而必須重視人的因素，尤其是要充分認識實施財務共享對財會人員的影響。

（一）同質化的財務崗位將會被共享，對財會人員需求量降低。傳統財會人員基本上充當賬房先生的角色，主要精力放在對財務會計的日常核算上，即記賬、報賬、算賬、報表等。實現財務共享后，易于標準化和流程化的財務工作（包括差旅費報銷、工資薪酬核算、資金支付等）都統一集中到財務共享服務中心，從而將會計基礎性核算工作從財務工作中剝離出來，將更多精力延伸到資金的預算、籌集、分配、控制以及評價和分析等方面，逐步實現向管理會計轉換。但只有小部分優秀的財會人員能夠完成這種轉型，其余的將會被“共享”掉。Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調查表明，財務共享服務員工人數可以減少26%。

（二）財會人員將分別向共享財務、業務財務、戰略財務轉型。第一種是長期在一線從事財務基礎工作的財會人員，可選拔到財務共享服務中心，分別向財務操作者、關鍵技術人員和運營管理者轉型。財務操作者是直接生產者，只需按照已有的標準流程進行操作；關鍵技術人員是共享中心的核心員工，不僅是財務信息化、標準化、流程化的行家，又是成本控制、績效管理和內部風險管理的專家；運營管理人員主要負責共享中心日常運行管理，不僅需要具備財會基礎能力的硬實力，還要具備團隊溝通、協調、組織等軟實力。第二種是向業務財務轉型，當同質化的財務會計集中到財務共享服務中心后，剩余的大部分財會人員需向業務前端轉型，針對企業研發、供應、生產和營銷等環節進行財務分析、預測、規劃、激勵和評價，實現業務和財務的有機融合，為管理者提供財務與非財務信息。第三種是向戰略財務轉型，對于既掌握財務會計實務、又懂得戰略規劃、實務經驗比較豐富，能夠立足集團公司層面，精于預算管理、績效評價、資本運作特別優秀的財會人員，將成為戰略財務的儲備人才。

四、財會人員成功實現職業轉型的策略

財務共享服務的理念和實踐經過30多年的發展，已在全球各行各業中得到廣泛應用。建立財務共享服務已是大勢所趨。作為財會人員，必須積極應對，做好職業轉型。

（一）構筑全面的知識結構。優秀的財會人員的職業定位不應僅限于基礎的會計核算，未來急需具備價值鏈管理、平衡計分卡等管理會計工具方法人才，必然倒逼財會人員逐漸向管理會計轉型，逐步加強數據分析能力。在美國企業中，從事管理會計工作的人數占據了企業會計人數的90%以上。此外，會計、財務管理、稅收等政策在不斷變化，財會人員要打造持續的學習能力。同時，要以考試帶動學習，考試是手段，學習是目的，通過專業化的學習，從而對公司治理、企業并購、企業戰略有深刻理解，逐步向管理型會計轉變。

（二）掌握軟技能。軟技能包括溝通能力、談判能力、演講與匯報能力、組織能力、適應能力。據調查，目前超過76%的會計職位要求應聘人員具備很強的軟技能，有44%的會計師事務所要求應聘者具有建立和維持良好關系的能力；有33%的職位要求中提及了管理與戰略領導能力，有24%的職位要求具備抗壓能力和銷售意識。可見社會對財會人員的軟技能要求越來越高。因而，在財務共享轉型時期，必備的軟技能幫助財會人員跳出職業短板，朝著既具有智商又具有情商的軟、硬技能皆備的復合型人才方向努力。