羅韶穎：做好城市更新的服務商

金姬

2018年，恰逢改革開放四十年和房改二十年，中國樓市正處于發展的“下半場”——2016年中央經濟工作會議明確提出，堅持“房子是用來住的、不是用來炒的”的定位；十九大報告提出，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度，讓全體人民住有所居。

2018年，對于中國房地產企業而言，算是“小年”——全國房地產行業金融收緊、調控不斷加碼。但2018上半年的成績單倒還不錯——TOP100房企2018年上半年的銷售規模均現上漲，部分踩準節奏、戰略精準的房企更是展現出驚人的發展速度。

其中，總部位于上海的東原房地產開發集團有限公司（以下簡稱“東原集團”）便是其中的典型代表——根據克而瑞發布的《2018上半年中國房地產企業銷售TOP200排行榜》，東原集團以242.8億元的銷售金額位列行業第50位，較2017年同期的92.2億元漲幅高達163.3%，并以201萬平方米的銷售面積位列行業第42位，同比勁升119%——這樣的成績對于一家成立不到20年的房企而言實屬不易。

我們不禁要問，東原集團成功的秘訣是什么？董事長羅韶穎給出的答案很簡單——東原集團不單純蓋房子賣產品，更一直致力于發掘社區生活痛點、提供解決方案，間接參與社會治理。這讓東原集團在“改革開放再出發”的2018年可以勇立潮頭，做好城市更新和城市升級的服務商。

“誤打誤撞”做地產

在中國地產界，女性掌門人屈指可數。而羅韶穎入行，則有些誤打誤撞。她對《新民周刊》坦言，當年的自己“對地產金融比較好奇，哪里想到‘一入宮門深似海，就再也沒有回過頭。”

羅韶穎的事業起步，離不開長她4歲的哥哥羅韶宇，這在重慶是一個響當當的實業家。

1997年，我國在金融業強制推行防彈運鈔車，當年10月9日，28歲的羅韶宇組建中奇公司（迪馬股份前身），主營防彈運鈔車和警用車。4年后，迪馬股份市場占有率全國第一。在胡潤的榜單中，1969年出生的羅韶宇曾一度在重慶排名第二。

一開始，頗有主見的羅韶穎并沒有進入哥哥的公司工作。1998年，羅韶穎從美國留學歸來，到深圳先后做了國泰證券投資銀行部項目主辦、華夏證券投資銀行部業務董事。幾年后再申請MBA，學校要求填報職業規劃，羅韶穎寫的是“非盈利事業”。2003年，羅韶穎被“安排”回重慶，擔任東銀集團投資管理部經理，緊接著，東銀集團地產板塊的第一個項目問世，羅韶穎隨即于2004年轉任東原地產的總經理助理，專司房地產營銷。成立于1998年的東銀集團是迪馬股份的母公司。而2004年成立的東原地產就是今天東原集團的雛形。至此，羅韶穎的職業生涯悄然發生了變化。“我從營銷開始做，然后管過成本，再到后來綜合管理，一路做到現在。”羅韶穎回憶說。

客戶視角磨產品

如果沒有哥哥當年的堅持和高瞻遠矚，羅韶穎可能會在金融市場叱咤風云。但中國地產界就會少了一個個性鮮明的女掌門，內地樓市也可能很難找到第二個像東原這樣完全從客戶角度去打磨產品的匠心企業。

東原早就不滿足于只做漂亮的建筑與景觀。在羅韶穎看來，中國樓市大浪淘沙，能夠存活下來的房地產企業，在硬件方面早就都過關了。房企需要比拼的是“軟實力”，而在這種差異化競爭中，東原主打的“社區牌”卓爾不群。

作為一名母親，羅韶穎可能比絕大多數地產老總都更多關心有孩子的客戶家庭。“有些購買東原住宅的雙職工家庭并沒有請保姆，頂多把老人接過來一起住，那么小孩子幼兒園或者小學放學后，可能就是‘放羊了，小孩不安全，大人不放心。所以，我就讓我們物業管理處安排出來一間辦公室，放學就‘放羊的孩子，爹媽可以安排他們放學后到這里來。其實那時候也沒有什么輔導，就找一個物業的大姐看著，但關鍵是小孩子都喜歡扎堆啊，在一起就有個互相影響的氛圍，一個人本來不想做作業的，看其他孩子在做，也就比較容易去做了，實在不想做作業看書的你就玩吧，但好歹也在一個更可控的環境里玩。”

根據克而瑞發布的《2018上半年中國房地產企業銷售TOP200排行榜》，東原集團以242.8億元的銷售金額位列行業第50位。

后來，東原的這一超前做法在業界流行開來，叫做“四點半課堂”。可以說，客戶的痛點提前被東原發現并解決，源于羅韶穎這位重慶女子的觀察和細心。東原推出的“童夢童享”社區子品牌，也是羅韶穎和公司女性高管閑聊時的收獲。“當年的東原除了CEO，絕大數高管是女性，大家聊天就聊到家庭和孩子，有很多需求和痛點，結合那個時期有意無意的探索嘗試，就做了這個產品。”

羅韶穎強調，“童夢童享”并不僅僅是硬件產品——提供孩子戶外活動的游樂場地，而是讓孩子在安全、健康的環境中成長的全方位體系。她選擇做和兒童相關的產品，不僅要俯下身去站在兒童的視角，還要充分考慮到各種可能性，有時可能比家長更操心。

值得注意的是，原·聚場這一IP也有了自己的一系列文創產品。例如，北京奧運服裝設計師、東原業主梁明玉，為原·聚場定制文創作品——“靈囊”。而“原物”文具等文創產品也相繼問世，向人們傳遞“回歸生活本真”的生活態度，使得原·聚場深入人心。

易居研究院智庫總監嚴躍進指出，對于東原來說，此類社區品牌項目的推出，顯示出其對于社區經營的新理念和運籌能力。從實際情況看，東原當前正通過此類標桿項目來梳理社區經營的新模式。尤其是在社區經營的概念相對較多的時候，東原通過此類社群空間的打造，進而可以形成一個較好的市場認可度和品牌影響力。

原·聚場的成功，讓羅韶穎有了更深的思考。“我們在討論，也許根本不需要有一個通過特殊設計規劃的主體，而是讓‘原·聚場這個團隊去整合資源和設計社群活動，以此輸出給其他社區。”也就是說，“原·聚場”并不是一個實體建筑，而是一個社區運營品牌。羅韶穎認為，一般一千戶以上的小區，就適合“原·聚場”這樣的品牌入駐，由開發商來做這個信用背書，組織活動，讓更多的居民參與其中，重現當年的鄰里情。

據悉，原·聚場的全國化戰略已正式鋪開，已經納入工作計劃的是8個城市的11個項目，其中，杭州印未來、昆明璞閱、重慶D7、印江州、武漢啟城都已落地實施，世界時、南京印長江、成都、鄭州原聚場等項目也在籌劃之中，未來還會更多。

不難發現，當國家強調“住房不炒”之際，無論是之前的童夢童享還是如今的原·聚場，東原的社區運營都是為房產的住客而不是投資客服務。安居樂業，在東原這里得到最好的體現。

當被問及像東原這樣的地產商如何參與社會治理時，兼任重慶市政協常委的羅韶穎謙虛地說：“與其說治理，還不如說理順、協理。”白天青年人上班，如何讓社區里的老人過得更好，東原早就動了腦筋。“早年還沒有原·聚場的時候，我們物業公司就把老人組織起來，參加活動也好，一日游也罷，讓騙子不容易有可乘之機。而如今的原·聚場，除了常規的活動，更會與時俱進地針對老人們的痛點開發特色內容，比如說開班教老人用智能手機，活動成本很低，效果卻很明顯。”

從某種程度而言，東原不止做好了地產和物業開發，更做到了“人的開發”——發掘每個居民的潛力，并搭建一個平臺，幫助社區實現“負能量轉正，正能量放大”。在這樣的社區里，作為東原的客戶，獲得感和滿足感可以說特別多。

改革開放再出發

翻開東原集團發展史，是一部傳統與創新共贏的歷史。公司在成立之初深耕重慶之后，于2007年首次異地拓展、進駐成都，布局西南地區。2012年，進駐武漢，進軍華中市場，次年成功并購南方東銀，拉開城市深耕、全國布局的序幕。2014年，東原集團置入迪馬股份，借助資本力量獲得快速發展。同年登陸上海，次年進駐南京，進一步拓疆華東區域。2015年起，公司開啟多元化戰略合作進程，攜手多家優秀企業形成合力、共同發展。目前已實現重慶、成都、武漢、上海、南京、蘇州“城市深耕”布局。

2017年，羅韶穎把總部從重慶搬到了上海。為什么是上海？因為羅韶穎非常肯定這里的營商環境。“上海和新加坡有些像，機制很先進也很規范。”當然，上海作為人才高地、金融中心和長三角城市群的中心，也是東原落“滬”的理由。

入駐上海后，羅韶穎定下了這樣的小目標——作為一家比較典型的中等規模房企，在地產行業發展下半場的紅海里，東原集團要發展、要進步，就是要選擇“兩條腿”走路：即在保持一定規模增長的同時，立足集團特色，構建差異化的競爭力。而差異化來自于創新，創新的原則是能夠對核心業務起到反哺作用，為核心業務增值。

以東原集團和迪馬工業兩翼一體發展的迪馬股份在2018年更是穩中有進，攥勁發展。

據悉，東原在建、擬建以及竣工項目總計達50個，圍繞以上海為中心的華東區域，以武漢為中心的華中區域、以重慶為中心的西南區域等經濟發達城市進行深耕。

以東原集團和迪馬工業兩翼一體發展的迪馬股份在2018年更是穩中有進，攥勁發展。

進入2018年，迪馬股份更是在7月中旬對2015年公司債券實行全部回售，回售兌付本金總額20億元，在4月和7月對17億元私募債也進行了全部清償。資金充沛的迪馬股份不僅實現提前還債，同時聯合信用評級將迪馬股份公司信用評級從“觀察”名單中移出，評級展望為“穩定”。

截至三季度末，迪馬股份新增貨值658.6億元，排名行業第33位，土地貨值儲備已超1600億元，迪馬股份提前還債，進一步降低杠桿，儲備良地廣積糧為以后的穩定健康發展打下了良好基礎。

500億只是東原“再出發”的起點——中國正在加速城市更新和升級，東原作為房地產企業就是其中的一個服務商。羅韶穎指出：“很多問題不能完全等著政府去解決。我們要在力所能及的范圍內，在做好主業的同時，不斷地發現和協助解決一些社會性的痛點，與城市同呼吸共命運。為城市減負增值，才真正是接地氣，這樣的創新，才是更酷的創新。”