石油天然氣工程領域供應鏈一體化采辦管理理念淺析

摘 要 從目前能源市場的發展情況來看，石油天然氣仍然將在很長一段時期內作為主要的能源供應全社會的生產活動。但是，隨著新能源技術的不斷發展和進步，以及國際局勢的多變和不確定，也要求石油天然氣企業不斷提高管理能力和降低經營成本。另一方面，隨著現代企業經營不斷發展，特別是供應鏈管理的發展，使得原來不具備增值活動的采購具備了增值的能力，并且在企業的管理中發揮著舉足輕重的作用。從而，打破原有供應鏈管理格局，提出基于企業全局管理需要的供應鏈一體化管理理念，為石油天然氣工程領域企業貢獻采辦價值、增強企業競爭力提供強力支撐變得富有意義。

關鍵詞 石油天然氣；供應鏈一體化；采辦管理；采辦價值

1 引言

隨著科技進步與發展，石油天然氣行業逐漸成為全球經濟的重要推動力和現代社會正常運行的重要支柱。上世紀 50 年代末，石油在世界一次能源消費中的比重首次超過煤炭。

從圖1可以看出，雖然石油在全球一次能源占比中逐年下降，但是天然氣占比快速上升，所以石油天然氣仍然將在很長一段時期內作為主要的能源供應全社會的生產活動。同時，進入21世紀后可再生能源占比保持了高增長態勢；另外，原油價格自2014年超過100美元每桶快速下跌至2016年低于40美元每桶，而后穩定上升至今70美元每桶上下，這要求石油天然氣企業不斷提高管理能力和降低經營成本，以此應對新能源發展帶來的競爭和快速變化的市場定價。

隨著現代企業經營不斷發展，特別是供應鏈管理的發展，使得原來不屬于增值活動的采購具備了增值的能力，并且在企業的產銷物三位一體的管理中發揮著舉足輕重的作用。[1]

從而，打破原有供應鏈管理格局，提出基于企業全局管理需要的供應鏈一體化管理理念，為石油天然氣工程領域企業貢獻采辦價值、增強企業競爭力提供強力支撐變得富有意義。

2 企業層面的供應鏈一體化發展規劃

企業管理模式經歷了三個主要發展階段：企業獨立經營，縱向一體化管理和供應鏈管理。[2] 供應鏈的一體化是隨著經濟的全球化，以及跨國集團的興起，企業產品生產的“縱向一體化”運作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個核心企業的一種或多種產品，形成上游與下游企業的戰略聯盟，上游與下游企業涉及到供應商、生產商與分銷商，這些供應商、生產商與分銷商可能在國內，也可能在國外。在這些企業之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運作，這樣就構成了供應鏈的一體化運作。供應鏈一體化的運作模式是對企業縱向一體化運作模式的揚棄。

一般而言，石油天然氣工程項目投資巨大而且組成復雜，以及國際分工的逐步分化，單個企業無法獨自完成整個工程，總包商面臨著專項設計、物資、建造、運輸、安裝等大量的外取資源需要；即使是處于價值鏈下端的建造承包商，也同樣面臨著部分生產設計、物資、非核心工程服務的外取資源需要，企業掌握核心技術和更多的承擔管理職責。從而，石油天然氣工程領域企業之間的競爭，在核心技術和管理水平之外，集中體現在供應鏈管理水平上。

然而，對于眾多石油天然氣工程領域企業而言，供應鏈管理屬于新的管理理念，其在此方面存在諸多不足：

供應鏈管理發展屬于前期，工作具有很強的局限性，局限于初級的供應商資格審查和供應商資質、資格維護。

缺乏對于供應鏈一體化管理理念的認識或者不夠重視，采辦管理仍然停留在單一的采辦動作管理階段，未上升到一體化管理高度。

嚴重缺乏與供應鏈一體化管理相適應的人才儲備，供應鏈一體化管理需要大量的既懂技術、管理、資源和采辦又懂資源整合、綜合評價、統計分析的專業化人才。

鑒于與傳統單環節采辦管理模式的管理重心有著本質的區別，供應鏈一體化管理的推進，需要上升到企業整體管理策略層面，從企業高度明確供應鏈一體化的核心職能和組織人力資源，主要為：

圍繞供應鏈一體化設定采辦管理組織架構，將分散的采辦管理和供應鏈管理職能予以集中，而且上升至企業核心職能部門高度。

明確供應鏈管理崗位的職能，不再局限于供應商資格審查和維護，而應對供應鏈管理的資源與需求匹配、核心供應商資源整理和篩選、供應商資格審查和維護、供應商選擇和評價、供應商分類和分級以及合同執行后評價。

供應鏈一體化管理還應與需求管理、品類管理、戰略尋源、采辦管理和倉儲物流管理相結合。

培養供應鏈一體化管理所需人才，人力資源安排向供應鏈一體化管理傾斜。

3 供應鏈一體化管理的核心管控環節

供應鏈一體化管理需要統籌供應鏈的全過程，整合需求管理、品類管理、戰略尋源、采辦管理和倉儲物流管理，推進一體化管理。

3.1 管理重心向需求管理和品類管理傾斜

傳統的采辦管理中，設計團隊單純依據項目背景進行產品技術選型，憑借技術經驗指定采辦技術標準，而將采辦管理工作定義為程序化工作，需求管理也未與供應鏈管理相結合。控制采辦成本的手段還停留在戰術采購階段，單純通過增加競爭性等價格力量手段進行成本支出的控制。

從而導致需求與供應商的能力匹配性不足，品種及技術要求繁雜，既不利于形成規模采辦效應和吸引優秀供應商資源，又面臨到存儲和發貨管理難度大，重復利用率不高的情況，從而無形中大幅提高綜合采辦成本和管理成本。對此，從需求管理角度出發，結合目標產品特點，整理需求情況，結合行業中的供應商的能力，進行標準化設計和選型，最大限度減少過多的品質和技術要求。同時，提高需求管理的水平，需要既懂技術又懂采辦的專業力量，故而推薦抽調技術工程師進入采辦團隊。并且，樹立品類采辦的理念，據此培養品類采辦人員，由其負責需求管理的全流程工作，技術和商務充分結合，為標準化和規模化采辦奠定基礎。

3.2 戰略尋源統籌核心資源

傳統的采辦管理中，在管理上對于關鍵的、大宗的外取資源未予以明確區分，僅在操作層面進行一定程度的戰術層級的重視。然而，外取核心資源的優劣，直接決定企業管理水平和風險的高低。故而，建議針對核心資源進行戰略統籌管理，從如下幾個方面著手：

從公司層面，針對關鍵的、大宗的采辦項進行梳理，結合重要性、金額、競爭充分性劃分層級。需要注意的是，部分采辦項即使金額相對不大，但是受制于供應商的技術壟斷，也應予以重點對待。

對于核心資源，進行戰略統籌管理，形成相應的管理制度，從單純的“一單一采”的模式向全流程管理模式轉變。首先，簽署戰略協議，設定清晰的權利義務，突出核心資源；尋源階段進行戰略考慮，優先考慮選用核心資源；在參與投標階段，統籌利用核心資源，集合力量優化解決方案和提供競爭性報價，必要時應考慮聯合核心資源參與投標，提前鎖定關鍵資源；注重過程中的戰略合作，加深相互了解，在產品研發及優化方面進行長期的有效合作，降低綜合成本；加強核心資源的應用業績回訪，不斷改進；建立核心資源和戰略尋源的評價制度，確保核心資源和戰略尋源與市場變化和企業發展相適應。

3.3 供應鏈管理與采辦管理相結合

部分企業已經設立供應商管理崗位，但主要局限于初級的供應商資格審查和供應商資質、資格維護，尚未建立供應鏈管理理念，供應鏈管理和采辦管理未實現有機集合。供應鏈的管理有別于傳統的供應商管理，更加需要注重供應鏈管理與采辦管理的全流程相結合，主要體現在下述幾個方面：

需求管理階段，注意市場資源的開發及統計，并與企業需求進行整理和匹配。此為采辦與供應鏈管理的高價值環節。

市場資源管理階段，進行供應商資格審查，進行準入管理，并對供應商進行分類和分級。需要注意形成與企業主營業務及市場相適應的標準體系。

采辦尋源階段，根據具體需求結合供應商分類、分級情況和合同執行評價情況，制定選取的發標名單。此為供應鏈管理與采辦管理相結合的核心環節，發標名單的質量直接決定采辦競爭性和綜合采辦質量，從而直接決定采辦成本、履約風險、質量水平等。

合同執行評價階段，應注意對于供應商合同執行能力的綜合評價，形成包含履約及時性、質量、風險、響應效率、性價比等全面的評價體系。

3.4 倉儲物流管理一體化

一般企業的倉儲管理與采辦管理為獨立運行，采辦管理、供應鏈管理、物流管理和倉儲管理缺乏統籌考慮，從而導致額外的積壓及成本支出，將倉儲和物流管理納入供應鏈一體化管理可有效提高物資利用效率和降低成本支出。

供應鏈管理、倉儲管理與采辦管理相結合，先考慮利用倉儲物資，后考慮進行采辦；采辦進行標準化，減少產品類別，提高利用率，減少倉儲積壓；與供應商簽署長期協議，根據需求隨時下單，減少采辦余量。

物流管理納入供應鏈管理，部分供應商不提供物流服務或者物流管理能力較差，增加企業采辦風險和潛在成本。企業形成整體的物流管理能力，根據不同的供應商，選擇自行提貨或者供應商提供物流服務。尤其，對于進出口管理的政策性要求，應予以充分識別。

4 小結

供應鏈一體化的采辦管理理念，旨在從供應鏈管理著手，對采辦管理進行整體統籌管理，為石油天然氣工程領域企業追求采辦實現價值提供一些參考。

參 考 文 獻

[1] 宋華. 供應鏈管理環境下的戰略采購[J].中國工業經濟，2003（6）：84-90.

[2] 董安邦，廖志英. 供應鏈管理的研究綜述[J].工業工程，2002（5）：16-20.

作者簡介：阮慶（1986—），男，漢族，四川人，2008.07畢業于中國石油大學（華東），獲工學學士學位，海洋石油工程（青島）有限公司，經濟師和招標師，主要從事海洋石油工程及LNG工程的采辦管理工作。