劉積仁 永遠看著“下一個時刻”

朱麗

30年前，年僅33歲的中國最年輕大學教授劉積仁，在東北大學的兩間教室里創辦了計算機系計算機網絡工程研究室；30年后，這間研究室已經發展成為中國軟件行業的巨頭——東軟集團。

沒有三十年如一日對技術的信仰、對技術的堅持，不可能成就一家優秀的軟件企業。

早在1986年，劉積仁作為東北大學的博士公派到美國國家標準局。在那里，他順利完成博士論文，學到了最尖端的IT技術，同時也看到了美國產學研高度結合的模式，由此萌生一個創業的想法：用技術改變世界！

兩年后，劉積仁和兩位同伴選擇了“下海”！雖然這在當時是一條不被理解的道路，但他們依然前往——1991年東軟誕生了。如今已走過27年發展歷程的東軟，在每一步的成功中，劉積仁都極富先見之明，把握住了每一次的產業機遇。

他說：“你好像是為某個目標在行進，到了這個目標之后，你會發現這個結果可能還在遠方，所以就在不斷地往前走……”洞悉未來，總能在恰當的時機做恰當的事，是劉積仁作為企業家的遠見，也使得東軟成為一個穩健的開拓者。

“在沙漠里種草”：用自己的方式打開市場

1990年代前后，中國的軟件產業還在初級階段，甚至不算是一個產業。但計算機應用專業出身的劉積仁，卻堅信未來社會需要大量的軟件。而當社會進入數字化以后，軟件的價值將變得越來越大。

事實印證了他的這個判斷：在軟件解決了計算問題后，開始有了更多的應用，尤其是隨著網絡的發展，與產業有了更多的融合。比如軟件與汽車的結合，與醫療設備的結合，現在都已經成為東軟的核心業務。

正是30年前洞悉到這個前景，東軟開啟了一場如同在沙漠里種草的“軟件實驗”。

但是，當軟件做出來以后，卻碰到一個現實的難題：軟件的價值在中國市場不被承認，人們也不愿付錢購買。東軟員工到處推銷軟件時，還遭人質疑：你們怎能賣這么貴的軟件呢？！

“那時候，大部分人不把軟件當商品。在這種環境下，我們很難說服別人來買我們的產品。”劉積仁回憶。

當軟件的價值無法體現時，東軟的發展道路受阻。而劉積仁并沒有止步。他把自己的博士論文研究的方法論，賣給了一個叫阿爾派的日本企業，換來了30萬美元的“救命錢”。

但隨即，劉積仁做了一個驚人的決定：用這筆錢來購置最頂級的設備，吸引人才加盟。正是利用這桶金，劉積仁的創業之路打開了局面，使他擁有了當時中國一流的實驗室。隨著人才的大量涌入，東軟在國內外軟件市場逐步站穩腳跟，開始進入發展的快車道。

1995年年底，在東軟員工剛剛超過100名時，劉積仁又有了更大的想法：投入5億元，在沈陽郊區建一座800畝的軟件園，可以容納5000人辦公。當時賬面上不足300萬元的東軟，決定要做這件事，所有人都認為這簡直是天方夜譚。

但兩年后的1997年，沈陽東軟軟件園落成，并開始投入使用，劉積仁的想法變成了現實。身為民營企業，沒有生存土壤，就全力創造自己的“小環境”，使得東軟一步步扎根于軟件產業。而早期的一大批軟件公司早已沒了聲息。

這給劉積仁帶來一個重要思考：“在企業發展的路上要認識自己，認清環境，然后看那條路應該怎么走，用什么方式到達那個地方。”劉積仁在接受《中外管理》采訪時說道。

東軟采用的方式，就是用軟件打開了市場。

“軟件與服務結合”，適時轉為解決方案提供商

1996年，東軟迎來了其發展史上的一個壯舉——上市。這也是中國第一家上市的專業軟件公司。

隨著資本的進入，劉積仁開始思考未來的戰略目標。因為在當時的國情和產業發展環境下，東軟在創業之初立志做“中國的微軟”的夢想難以實現，光做軟件業務，很容易被拷貝，也不能構建競爭壁壘。所以，東軟選擇了一條與眾不同的道路——通過軟件與服務的結合，實際上就是做解決方案。

從發展趨勢來看，未來是信息化主導的時代，軟件與各個產業的融合會越來越緊密。在中國，劉積仁也是最早看到行業信息化機會的人之一，東軟為此避開了軟件的紅海競爭，開始立足長遠、規模以及能帶給企業持久競爭力的業務：1993年進入電力領域，1994年打入社會保險系統，1996年開始涉足醫療業務，1999年又進入交通領域……

現在的東軟集團，在汽車電子、電信、政府信息化、金融信息化、醫療IT、電力、企業及電子商務、交通信息化、教育信息化以及國際軟件業務等眾多領域，已經形成規模化的龐大業務體系，客戶數量也已數以萬計。

來自IDC的報告顯示：東軟在中國醫療信息化市場連續八年排名全國第一。

能夠成為中國社會多個領域信息化建設的參與者，劉積仁說“是時代發展賦予的機會”，否則有天大的能耐，也不可能取得這樣的成功。但其實，更有他以企業掌舵人的敏銳意識去積極把握的結果。

然而，東軟的行業信息化探索之路，遠比想象的挑戰要大。

拿社保來說，東軟已經積累了十幾億的人口數據，8000多萬市場主體的法人數據，以及5億社保人群數據，但這些數據怎么利用，怎么給個人和社會提供更有價值的服務，是需要持續不懈地投入的。而這一投入，就是20多年。

雖然還沒有取得可觀的回報，但這并沒有阻止東軟繼續探路，而是圍繞這個行業業務進行不懈地研發，不斷地深耕。

在不同的產業崛起階段，東軟都適時進入，為社會服務體系提供技術支撐。劉積仁稱，沿著社會發展方向的需要前行，這是東軟能夠走到今天至關重要的保障。

永遠關注“下一個時刻”

而在不斷創新、轉型的路上，即使再苦再艱難，東軟也從沒想過放棄。

令劉積仁感慨良多的醫療設備業務，在東軟1998年進入時，曾遭到巨大挑戰和嘲諷——那時東軟想參與CT的研發，卻被人當成笑話：你們要是做出來，我把腦袋拿下來！

因為當時的中國醫院，CT幾乎被GE、飛利浦、西門子等多家外國巨頭壟斷，也沒人相信中國企業能做出來。

事實卻出人意料：東軟通過自己的軟件能力，歷經多重攻關，不僅做出了中國人自己的CT及相關醫療設備，而且借此打通了國內外許許多多家醫院的“圍墻”，如今已覆蓋全球110多個國家的9000多家醫療機構。

“把‘內行做不成的都做成了，還打破了外資壟斷，賣到了全世界”，這對于劉積仁是最具有成就感的一件事。

憑借此創新，東軟還贏得了飛利浦的尊重，雙方成立合資公司，一起研發、一起制造，使得東軟10年來在醫療領域的攻堅能力大幅提升。

事實上，東軟一直走在自我變革的路上。用劉積仁的話說，“隨著一步一步的成功，有了收獲，就刺激了另外一個思考……”

2006-2013年，東軟連續7年取得外包規模中國第一后，劉積仁及高層突然陷入了冷靜的思考：“我們已經不是太在意規模了。當時就考慮在我們的外包繼續拓展的情況下，不能更多地依賴人員的數量，而要依賴我們的知識資產（IP）。”

企業在每一個階段，都必須面對未來的風險。中國軟件行業歷來因循的“賣人頭”模式是不可持續的。“如果東軟不轉型，5年之內就會無利可圖，甚至死掉。”

為此，從1990年代初與日本阿爾派成立合資公司為汽車廠商做電子配套，到2008年開始變身主導阿爾派、雙方共同服務汽車廠商，東軟同樣是利用自己的軟件技術，不斷創新、不斷在汽車電子領域滲透。從幕后走到臺前，如今東軟已經為全球TOP30汽車品牌中的85%車廠提供汽車電子產品與服務。

不只如此。近幾年中，依托車聯網、云服務的汽車“云平臺”，即一個更大、更開放的汽車生態鏈也逐步在東軟建立起來了……

這一切的探索，都源于劉積仁一貫的獨特思考：“企業在成長過程中，在每一個時刻都要看到下一個時刻。”

按照劉積仁的設想，東軟要以軟件為核心，將軟件與硬件相結合，與產業相結合！而在這些自己原本不擅長的業務領域，東軟憑借堅毅與堅持，憑借技術的創新，取得了顯著突破。汽車電子、醫療設備等拳頭業務，已成為東軟利潤的重要支撐。

憑什么能夠持續做到？劉積仁的策略是：做未來有發展趨勢的產業。

東軟的“下一個時刻”，就是在汽車、醫療等領域廣泛地滲入、再滲入。在這些產業背后，東軟堅持的仍然是專注于技術本身，未來會通過人工智能、大數據等前沿技術進行深層融合。

但劉積仁坦承，挑戰也是巨大的。除了對未來的把握和認知，數字化時代對于東軟，就是如何用技術更好地解決社會問題，能不能在技術上領先。

“成全”和你一起奮斗的人

很多人說東北出不了高新技術企業，但劉積仁一定要打破這個“不可能”。

從成立僅有三個人，到今天擁有近兩萬名員工的公司規模，劉積仁很早就有一個基本判斷：在軟件行業，人才就是企業的核心競爭力。

為了更好地吸引人才，劉積仁想到的辦法，就是讓員工持股。

早在1993年，劉積仁就以現代企業的戰略思路進行股份制改造，實現全員持股。三年后東軟在A股成功上市，當年造就了一大批百萬富翁。這在當時“萬元戶”都不多的情況下，堪稱一個資本市場的“造富現象”。

有了資本市場的加持，東軟上上下下有了一個共識：一定要把公司成長跟員工激勵結合在一起。

此時，精明的“劉老師”擔心員工拿了錢就回家退休，就給員工蓋別墅，讓員工掏錢住上別墅以后，東軟又通過持續的股權激勵，不斷地釋放股票，讓員工更多地分享公司發展的成果，也激勵了他們更加努力地創造價值。

自上市以來，東軟曾先后數次通過員工持股、股權激勵、期權等方式激勵員工，讓員工與公司形成“命運共同體”。到2008年東軟集團整體上市，由東軟員工持股的沈陽慧旭公司所持股份超過9000萬股，占全部股份的17.17%，總價高達27億元。

“沒有這樣的員工激勵機制，沒有員工跟企業的命運捆綁，在沈陽這個地方很難造就（東軟）這個企業。”劉積仁深有感觸地說。

富有遠見的激勵機制，為東軟保留和吸引高端人才，實現快速發展奠定了堅實的基礎。

在這個層面上，劉積仁顯露出了企業家更大的格局：“一個企業生命的持續，不僅僅是一位領導者、一位CEO有什么遠見，而是如何讓和你一起奮斗的人共同成長，共同收獲，產生一個最基礎、也最有創造性的驅動力。”

這個無形勝有形的驅動力，正推動著東軟走向“下一個時刻”！