核心競爭力觀念對企業管理的啟示與借鑒

李陽

摘要：新時期下，核心競爭力觀念對企業管理、尤其是企業的戰略管理和時間產生的影響是極為深遠的，企業管理者應積極將該觀念融合到企業發展中，以促進企業的轉型與升級進程。本文在解析核心競爭力觀念現實意義的基礎上，闡述其對企業管理產生的啟示與發展趨勢。

關鍵詞：企業 核心競爭力觀念 管理模式 啟示分析

核心競爭力理論作為上個世紀90年代末期企業戰略管理研究與實踐的關鍵內容，為戰略管理論的深度研究另辟蹊徑，并且引導企業在競爭激烈的市場環境中獲得一定優勢地位，并實現長足發展的偉大目標。本文針對核心競爭力觀念對企業管理產生的影響進行詳細探究，希望對提升企業管理水平有所助益。

一、核心競爭力觀念的現實意義

（一）詮釋企業長期發展的原因

在競爭日益激烈的市場環境中，部分企業能夠長盛不衰，但是一些企業只是盛極一時，有的企業甚至沒有絲毫成功的機會。對其原因進行深度探析，無法從企業所處行業、企業所有制結構以及組織形式與規模等方面做出充分解釋。而只有具備核心競爭力的企業才能長久維持超出同行業平均水平的投資率，也就說核心競爭力能強化企業整體競爭實力。

（二）有利于我國企業迎接WTO的挑戰

“99財富上海論壇”上，眾多解析我國大型企業和世界“500大”的差距，有專家指出其根源就是核心競爭力的缺失。陳清泰在本次論壇中做出發言，認為企業只有通過兼并、收購、聯合等方式去調整運營結構，凸顯主營業務，才能培養企業核心競爭力。

（三）為企業競爭戰略編制提供新視角

新時期下，企業間的競爭等同于競爭實力的長期比拼，具備高端的核心競爭力企業才能在競爭過程中獲得具有發展屬性的競爭優勢，把控長期性競爭主動權。從這一角度上分析，企業應將培育與強化企業核心競爭實力設為企業重要的發展戰略目標。積極踐行核心競爭力培育路線，才能助力于各項業務的運行，科學配置企業各項資源，助力于其長效發展進程。

二、核心競爭力觀念對企業管理產生的啟示

（一）爭奪核心性中間產品市場額度

以往，企業間全力爭奪最終產品市場占有率。當時在核心競爭理論的引導下，最終產品的爭奪僅是企業間競爭的直觀表現，但是深度分析其更是企業素質間的競爭。

傳統管理觀念認為，企業緊抓自己特色生產的最優質的關鍵性中間產品，只是將其應用到本企業最終產品的生產流程中，借此方式去維護自己在市場中的競爭主動權。但是核心競爭力的觀念指出，若企業制造的關鍵性中間產品帶有核心競爭力的特色屬性（難以效仿或效仿成本極大），企業就應鼓勵競爭對手采用自己的關鍵性中間產品作為本企業產品生產的部件之一，并在實踐中慢慢形成對該企業所提供的關鍵性中間產品的依賴。例如佳能掌控了激光打印機的驅動機技術，并陸續將打印機的驅動機銷售給蘋果、惠普等其他激光打印機生產商，以促使佳能打印機的驅動機市場份額大大超出了激光打印機的市場額度。

（二）做好重點環節的管理

過去，企業管理關注管理的全面性，要求企業做好經營管理的各項工作，常見的有全面質量管理、全面銷售營銷管理以及全面客戶滿意管理等。期盼企業全體職員均關注企業管理、參與管理，企圖將全部事情做得圓滿。毋庸置疑的是，其是一種正向的理念，是對美好的追求。但是實際上十全十美很難達成，可能會造成企業管理層時間與精力碎片化問題，在資源總量有限情景中，該種管理理念對企業整體發展效益產生弊端。

現代企業的發展目標是不斷創新與前進的，但是對其產生支撐作用的為有限戰略資源，企業決策層通常產生危機感，怎樣科學配置稀缺戰略資源，爭取以最低投入獲得最優回報。核心競爭力理論倡導集中原則，其關注企業將自己的各種資源投放到企業的營銷管理重要環節上，而對于非關鍵環節上的產品生產合格即可，以保證正常運行。在關鍵環節被增強，就能帶動其他環節質量提升。從競爭的視域分析，一個企業各項業務均能夠得體運行，那么就能確保其具備較強的一般性競爭實力，企業也就只能在一個層面上發展、徘徊不前。但是企業某一關鍵性競爭力遠遠超出競爭對手時，才能協助企業獲得特色競爭優勢，并爭取到長期的行業競爭主動權。而上述目標的實現絕非是一蹴而就的，需要企業在實踐中集中使用與配置資源、精力與時間，創設關鍵環節上的絕對優勢，塑造企業的核心發展能力。

（三）積極朝著技術組合管理發展

在過去，企業將傳統戰略管理理念融合到管理中，關注的是產品組合管理，并結合企業發展實況提出了很多具有社會影響力的分析模型，以BCG矩陣、GE九方圖、產品壽命周期，企業實力矩陣等為典型代表，上述模型統稱為PPM模型（產品組合管理模型），在戰略管理教科書中以上戰略管理分析工具是極為常見的。上述模型從產品的市場潛能與企業自體實力兩個視域出發，去辨識企業所生產產品在經濟市場中所處的戰略地位，并被作為企業戰略計劃編制中的主要憑據。但是產品組合分析管理模式中一個重要信息被忽視，即沒有重視支撐產品有效組合的企業技術組合，從狹義的角度分析，企業間的產品競爭可被歸屬為企業間技術的競爭，只有連續革新技術組合模式，才能為企業產品組合進程注入更多活力。

技術組合管理模式指出：對企業實際產品組合生產的技術實施分解與規劃措施，能夠更為明確企業技術組合的構成因素，從而又從這些技術中篩選出具備關鍵屬性、并能夠協助企業在市場中獲得競爭主動權的技術；確定哪些是相對薄弱化的、但是在企業現存產品組合模式中又占據一定地位的技術；哪些對現存的產品組合優勢可有可無、但對企業后續發展機遇把持發揮重要作用的技術；哪些是經過重新組合與填充、并且能夠為企業步入一個嶄新領域的技術等。企業管理層在對技術類別、發展前景進行綜合分析辨識基礎上，編制與其相對應的技術組合發展戰略，明確哪些是需集中加強的技術，哪些是需要深度開發的技術，哪些是迫切需要存管的技術以及哪些是運行效果需追蹤的技術等。采用對上述技術實施整合、填充、優化與創新措施，協助企業培育出具有自體發展特色的核心技術，形成企業核心競爭力。

（四）培育持續性競爭優勢

在對比中國企業與國外企業過程中，特別是與全球“500大”差距甚遠，多數人認為是中國企業規模較小導致的。要應對加入WTO后的嚴峻考驗，就需建設滿足中國社會經濟發展需求的“航空母艦”，企業一定要拓展規模。傳統管理學的規模經濟理論作為經濟學理論基礎，其認為伴隨著企業規模拓展進程，產品的固定成本有所降低，此時企業更有經濟條件去應用更高端的技術與設備，并建設自己的RID部門，提升和營銷商洽談能力，在營銷中獲得一定益處。從宏觀的角度分析，企業規模擴大以后，就具備產品單位成本低的優越性。但是，實際中企業擴大規模過程中會遇到諸多阻礙，在建設過程中需要大量資源的協助，即使在資源供給量充足情況下，也會受到來自經濟市場的約束。

核心競爭力理論認為，企業可持續發展目標采用的發展策略不是“做大”，而是“做強”。企業只有在“強”的基礎上，才能實現“大”的目標。即使在多種因素影響下，企業做大目標難以達成，但依然可以通過培育自己核心競爭力的方式，去獲得特色的競爭優勢，維持長期性的競爭主動權，并取得超出同行行業平均水平的利潤回報率，其為一類“核心競爭力經濟效益”。

三、企業核心競爭力觀念的發展趨向

（一）基于骨科價值的企業核心競爭力

明確企業核心競爭力的源泉是有效定義企業核心競爭力的基礎。經濟學家凱恩斯認為所有經濟活動的運行均是以消費為宗旨的，而顧客是消費的主體，那么增強顧客價值是企業經濟活動運行的動力，創造更大的顧客價值是建設企業核心競爭力的重點。綜合以上論述的內容，發現企業個體能力、組織能力的發揮，能夠協助企業在產品研發、市場銷售、組織管理等各項活動中，比同行競爭對手更具優勢。

（二）從量化的視域探究企業核心競爭力

當下，關于核心競爭力內涵的闡述，企業界與理論界缺乏一致性，故此企業核心競爭力從評估到應用的全過程中，始終缺乏一種切實可行的實證基礎與微觀的理論基礎，以致該理論在企業管理中應用受阻。但是長期性的經濟效益卻能夠量化企業的市場競爭優勢，其演變成企業是否具有企業核心競爭力的唯一憑據。由此可見，若從單一化定性角度去探析企業核心競爭力內涵，片面性極為顯著，故此應采用定性與定量分析整合方式，該種量化分析方式能夠為企業戰略管理開發提供嶄新思路。

（三）從綜合型整合能力視域研究企業核心競爭力

從技術、資源、系統、知識以及文化角度進行分析，單獨項均難以構成企業核心競爭力，從宏觀角度分析，企業核心競爭力應是企業綜合的整合能力。企業要想成為一個具有生命活力的低成本高產出并具有一定市場敏感性的組織系統，就務，必具備整合技術、資源、知識與文化這些關鍵性要素的能力。該種綜合的整合能力能夠表露出企業的運營管理能力，即將經濟效率與管理效率的有機整合，其能夠為企業創造長久性耐力，并協助企業佇立于經濟市場中的不敗之林。

四、結束語

核心競爭力作為新世紀的一個嶄新理念，代表著企業管戰略管理理論已經步入到第三個階段。綜合全文論述的內容，認識到核心競爭力在企業管理中應用的意義，企業核心競爭力理論追求企業生存與發展最為本質的東西，但是由于核心競爭力的理論多數是建立在對成功分析基礎上，并且對企業發展階段、規模種類等內容論述相對較少，以致其在實踐中缺乏可操作性。