初探組織指標中間層分解

林韻

一、研究內容

設立部門績效合約作為中間層以連接貫通基層單位合約和員工合約，以達到持續推動基層單位戰略管控體系建設、促進年度計劃工作的分解和落實、進一步規范組織績效評價工作、保證考核公正、公平、合理的目的。

二、課題現狀分析

基層單位層面組織績效與員工個人組織績效出現斷層，員工對自己的貢獻與責任不清晰，導致工作的積極性與針對性不高，員工工作難以支撐基層單位組織績效指標向上發展。突破口是需要明確組織績效與個人的鏈接，包括明確每個指標與個人鏈接的對應關系，以及對應關系中量的分配。目的在于工作量的層層分解，指標責任的層層傳達，才能更好地發揮組織績效的作為“指揮棒”的功效，成為業務提升的“抓手”。

三、課題研究計劃安排

四、課題研究步驟

（一）確立分解原則

1.根據上級單位反饋的基層單位組織績效考核結果為基礎，追蹤指標的得分，扣分責任部門，按責任部門指標占比兌換得分，扣分比率，其余不涉及的部門不受影響，牽頭部門連帶按比例得分，扣分。

2.所有指標類/任務類指標可簡單歸納為得分制與扣分制。

3.以指標完成率來計算各部門得分，得出各部門績效。依據部門績效為依據，聯動調整部門內員工的個人績效。

（二）確立分解的計算模型：

第一類具體指標計算模型

指標分解的目的在于將上級單位對基層單位的評分（得分，扣分）能夠有效分解至部門層級。分解關鍵在于對上級單位下達的基層單位指標的有效承接。所有指標類/任務類指標可簡單歸納為得分制與扣分制。

第二類部門績效計算模型

以綜合部為例，假設該年度該部門指標完成情況如下：以該部門的指標完成率為依據得出的部門績效為：

五、課題研究成果

（一）直接效益

根據上述分解，可以得出“三表”成果。

表一是基層單位組織績效業績考核合約表（分解表），體現出分解的過程。該表詳細說明了每個指標分解至哪個部門，每個部門占比多少，具體負責人是誰。用于直觀地找到指標指向部門與負責人，體現指標的抓手作用。

表二是部門層級分解結果表，體現出分解的結果。該表說明了每個部門在業績考核中指標類、任務類與黨建考核中的比重分別是多少，從而可以統計出每個部門對組織績效承擔的比重，體現出貢獻值。用于基層單位領導層對各部門貢獻作出評價。

表三是部門層級的績效合約，體現出每個部門所承擔的指標分解是什么，比重有多少。由部門主任與基層單位領導簽訂績效合約，用于部門主任統籌各項指標所對應的工作。

（二）間接效益

1.提高員工積極性

基層單位組織績經由中間層績效與員工個人績效相連，每個員工明確了自己的工作對于基層單位組織績效的貢獻度在哪里，貢獻量有多大。明確了責任與工作方向之后，員工工作更容易找到努力方向與著力點，不再是忙頭蒼蠅，工作有的放矢，積極性得到提高。

2.提高組織活力

基層單位組織績經由中間層績效與員工個人績效相連，另組織績效得分的高低與員工自身績效有了直接關系，不再是“事不關己高高掛起”。基層單位與員工之間關系更加密切，員工有了更多的集體榮譽感與歸屬感，基層單位組織有了更多的活力與團結一致的氛圍。

3.提供經驗

以基層單位組織績效作為抓手統領全基層單位的業務，是每個基層單位都共同面臨的一道題，如何用好組織績效，本課題在這里做了初步的探討與研究，也為這道共同的難題提供了一些寶貴的探索經驗，供各基層單位研究。以后交流匯集各家智慧，可以不斷完善出更好的方案用于實踐。

六、課題研究成果的運用

根據分解的結果算出各部門的得分，根據得分各部門的組織績效等級評定分為A、B+、B、B-、C五個等級。評定為A級的數量不超過2個，評定為B+級的數量不超過2個，評定為B-級的數量不少于1個。

（一）協同考核D檔的，不能評定為A級。

（二）出現下列情形之一的，其績效等級評定為C級：

1.出現以下事故之一：

①發生重復性一般人身事故；②發生較大及以上人身事故；③發生較大及以上電力安全事故；④發生較大及以上設備事故。

3.凡有員工違反現行人口與計劃生育法律法規，發生超計劃生育的。

4.發生其他對基層單位造成嚴重不良影響或重大損失的，經審定后，評定為C級。

（三）“固定+浮動”的季度績效A級名額分配規則。

各部門的A級名額由固定和浮動組成，其中固定名額按基層單位原績效方案分配到部門。新增的浮動名額由基層單位統籌，從得分最低的部門當中出讓一名績效A的名額，用于獎勵績效排名第一名的部門。