國有資本運營公司管控模式研究

【摘要】黨的十八屆三中全會后，隨著國有資本授權經營體制改革逐步展開，國有資本運營公司的管理模式，在中央和地方也逐步推行。國有資本運營公司通過風險投資、資本運營及資產證券化等市場機制，增強國有企業從實業到資本整合運營能力。在此背景下，本文以A國有資本運營公司對B高新技術企業公司的管控為例，研究了國有資本運營公司的管控邊界，運營監控指標體系及具體的管控工具，具有較強的現實指導意義。

【關鍵詞】國有資本運營公司 管控模式 指標體系 管控工具

A公司作為某地國有資本運營平臺，以產業經營和資本運作為主要業務方向，廣泛參與當地國資公司的整合和資本運作，在戰略管控、公司治理、風險管控等領域積累了豐富的經驗。其按照“一企一策”的思路，選擇與業務發展、功能定位、戰略方向相匹配的管控模式對所屬企業進行管控，體現管控價值。B公司是A公司收購并控股的高新技術公司，既是混合所有制公司，又有員工持股的機制，具有一定的體制和機制優勢，但處在競爭充分的信息安全行業，行業內已存在較多上市公司，技術更行迭代快，競爭壓力大。

A公司以做好B公司的整合為起點，通過合理安排管控范圍和邊界，設置運營監控指標體系并通過管控工具落地。經過數年發展，B公司各方面取得優秀成績，因此A公司的管控模式，特別是新興產業的管控模式具有重要借鑒意義。

一、管控的范圍和邊界

國有資本運營公司要遵循重監控，輕監管的原則，保持適度距離，不干涉所屬公司的正常經營，做到“到位但不越位”。有效劃分股東和經營管理團隊的定位和責任邊界，有利于股東和經營管理團隊把注意力和精力聚焦在正確的事情上。因此，在國有資本運營公司就被管控公司的發展目標、發展路徑、資源配置等核心問題進行明確后，對雙方的責任邊界進行落實。

（一）A公司的管理邊界

1.指導開展戰略規劃。A公司在自上而下以及自下而上雙向溝通的基礎上，協助B公司制定五年發展規劃，并落實到年度經營計劃上，在制度及變革上給予B公司指引和支持。

在發展初期，A公司采用戰略管控模式，需要為其提供包括戰略決策、投資決策、“三重一大”等事項在內的控制及協調服務，通過市場、研發、人力及財務戰略規劃和業務經營計劃對B公司的發展方向進行牽引。A資本運營公司與B公司密切合作，分析所在經營環境，研究信息安全領域的行業前景，不斷檢討經營戰略執行情況。

在發展成熟期，A公司進一步放權，采用財務管控模式，主要通過“三會”來實現管控的職能，在對B公司的戰略規劃進行監督的基礎上，以財務指標考核和績效控制為主進行管理，推動B公司上市。

2.明確公司治理架構。在公司治理上，A公司主要通過行使股東權利實現，協助B公司公司建立完善股東會、董事會、監事會等治理機構，明確議事規則、表決權限等重大事項。通過行使股東權利，委派經驗豐富的董事會成員進入B公司董事會，對其重大決策進行影響和監督，通過對高管團隊的任免，引進優秀管理人才和專業人才，保證經營目標的落實。

3.制定人才及薪酬激勵政策。B公司董事會市場化選聘高管，搭建具有市場意識、開拓意識的高管團隊，協助B公司建立一套符合高新技術企業要求的高管考核制度。

薪酬激勵方面，根據B公司不同發展階段，做好職工薪酬、績效薪酬、分紅三類收入之間的比例，平衡高管團隊長短期收入，形成長效激勵機制。此外，還為市場、研發、交付等核心部門員工提供有市場競爭力的綜合薪酬水平，并敦促他們在滿足投入、產出、效率及風險方面的發展要求。在績效考核上，不同的部門采用不同的績效評價辦法，建立相對公平透明的考核制度，及時兌現承諾，把公司資源牽引到業務拓展和利潤創造上來。

A公司指導B公司建立正確的績效觀，確立員工業績貢獻和收入相匹配，高管團隊對凈利潤在內的業績指標負責。為市場、研發、交付等核心部門員工提供有市場競爭力的綜合薪酬水平，并對比同行業發展情況，及時調整和完善人才及薪酬激勵政策。

4.制定財務管控目標。A公司需要協助B公司公司制定清晰的財務管控目標，始終保持既穩健又有活力的財務結構，制定總體負債控制紅線，監控有息負債規模，根據發展需要制定和調整融資戰略。盈利能力方面，在符合總體銷售凈利率規劃的基礎上，指導B公司制定各產品線的銷售凈利率目標，并實施具體的管控措施。對標上市公司，分階段對ROE提出具體管控目標。財務內控方面，完善財務核算和財務報表的內控原則，確保對外輸出的財務信息真實、準確、完整。成長性方面，以B公司總體發展戰略為目標，確定合同額、營業收入、利潤及現金流等主要財務指標的增長率要求。

5.風險管控機制。A公司指導B公司建立戰略風險、市場風險、財務風險、運營風險的識別、評估、管控機制。戰略風險管控方面，協助B公司分析信息安全行業發生的重大時間、政策導向，競爭對手策略以及未來可能的走向，以評估B公司經營戰略和產品戰略是否存在風險。財務風險管控方面，加大對債務融資和擔保的管控，保持健康的財務狀態。運營風險方面，建立合規和審計制度，定期對關鍵部門和關鍵崗位進行審計監察。

（二）B公司責任邊界

1.制定各板塊戰略。B公司積極參與公司發展戰略的制定，確保B公司市場戰略、產品和技術戰略、人才戰略及財務戰略符合競爭的需要，符合B公司可持續發展的需要。

市場戰略是B公司以客戶為中心的思路，不斷提升和打造品牌，擴大市場占有率，滿足資本運作對業績及其成長性的要求。產品戰略是B公司根據搶占市場的需要，采用內部研發和外部委托研發相結合的方式，快速響應客戶的需要，為客戶創造價值。技術戰略是加強對技術的判斷能力，重視以技術整合和應用為基本特征的核心能力的培育，保障業務戰略得以實現。財務戰略是做好市場和技術戰略與財務戰略的協同，完善研發投入的管理，平衡好當期業績和長期發展關系，實現研發費用費用化資本化的科學管理。積極培育新的經濟增長點，在獲取利潤的同時，產生穩定的現金流。

2.落實公司治理要求。B公司保障“三會”的有效運作，“三會”的決策均得到執行。

3.落實財務管控目標。B公司落實財務管控目標，不斷提升財務管控水平，遵從財務制度與內控制度，建立有效的財務報告體系，保護資金及資產安全。

A公司對預算的制定、審批、執行、監督情況進行全過程管理。在報表體系上，除了要滿足B公司各部門日常管理要求，更建立了一整套財務預決報表、管理報表體系等，支撐管理需要。在資金管理方面，建立資金調度、資金平衡計劃、備用金借支、報銷管理、資金結算、授信擔保管理等方面的制度。稅收籌劃方面，制定納稅籌劃方案，落實到戰略層面、業務層和區域層面，對經營活動的稅收情況進行稅收風險評估，強化稅收風險管控意識。財務信息化建設方面，建立了標準化的流程和模板提升財務信息收集和處理的能力。

4.建設專業高效的執行團隊。B公司在執行團隊建設方面，制定銷售、研發、交付等各個板塊的人力資源規劃，合理控制員工總量，提升整體素質，逐步建立基于目標管理、結果導向的全員績效管理體系。合理控制人工成本和薪酬總額，逐步提高未持股員工的績效工資和持股員工的分紅所得的占比，實現持股員工與公司共同發展。

在A公司的指導下，B公司迅速明確了各個崗位的任職資格，建立員工評價和培訓體系，重點關注核心人才，關鍵崗位，骨干員工的職業發展路徑，使得激勵手段多元化。不斷提高員工的滿意度，防范用工風險。逐步建立基于崗位價值，個人能力和業績貢獻的薪酬激勵體系，提高形成的競爭性和公平性，發揮薪酬的激勵、約束、牽引和導向作用。

5.完善并執行風控制度。B公司按照業務循環完善并執行風控制度。制定從市場線索到回款的全流程管理辦法，對收入及應收賬款確認進行規范，準確客觀地反映當期的經營成果，確保各項資產的安全。建立對付款的過程控制和跟蹤管理，對采購申請、審批購買、采購合同簽訂、款項支付等關鍵環節制定有效的內部控制措施，成立采購分包委員會，規范業務外包行為。

研發管理方面，B公司建立產品研發相關內控制度，對核心研發人員進行管理，強化研發項目的全過程管理；加強對研發成果的保護，對專利權、非專利技術、商業秘密及研發過程中形成的涉密資料進行有效管理。

交付管理方面，實施嚴格合同管理制度，投標前對項目盈利狀況進行評估，對于戰略投入性質的項目，要拉長周期進行評估；對合同履約風險進行評估，加強項目交付進度、交付質量管理，控制交付成本，防范潛在的履約風險。

財務報告方面，按照會計準則的要求進行會計處理，確保會計信息的真實可靠，財務分析的結果符合實際情況，符合改進經營管理的需要。

二、運營監控指標體系

（一）投入監控目標

B公司在投入上做好統籌安排，投入與公司發展戰略方向緊密掛鉤，平衡長期和短期發展需要。在研發投入管控上，以客戶為中心，著眼于客戶需要和市場未來發展的需要，通過統計分析研發投入占收入和成本的比重，評價研發投入的強度；通過統計分析研發中的過去的戰略投入情況，客觀分析投入的效果。

市場投入跟當期營業收入和合同的獲取情況相掛鉤，根據不同的產品和不同的客戶群精準投入，定期對市場投入在市場開拓方面起到的作用進行評估，不斷調整投入方向和強度。薪酬投入跟當期經營凈盈余掛鉤，平衡利潤留存和利潤分配的關系。

（二）產出監控目標

B公司產出管控以合同額、收入、利潤、現金流為結果導向。對當期合同額進行有效分析，不僅對已簽合同的項目進行統計分析，更對已有市場線索，尚在投標談判項目合同的投標談判全過程進行跟蹤研究，對市場競爭能力進行有效分析。在對合同毛利分析的基礎上，加強對商業模式的創新。通過對營收和利潤產出情況進行分析，分析項目交付能力及成本控制能力，發現可能存在的問題，并及時采取管控措施。

（三）效率監控目標

B公司不斷加強精細化管控水平，提升企業運營效率。根據的業務特點，對應收賬款周轉天數進行考核，加強對項目結算周期及應收賬款回收的效率管控；對存貨周轉天數進行考核，關注存貨管理效率及項目交付效率，找出可能存在的問題；對應付賬款周轉天數進行考核，評價供應商和分包商的賬期管理情況，做好商業信用的管理和使用。

（四）風險監控目標

B公司的風險管控主要是從資產損失、履約風險兩個方面來展開，按照行業標準和會計準則的要求計提損失準備金，對經營中的風險進行充分揭示。

在應收賬款管控方面，需要嚴格登記賬齡，對于超合同未收回的應收賬款，加緊催收。對于超期未使用的存貨，結合項目合同分析具體原因，采取有效措施降低風險。對于已完工未結算的項目，要進行定期分析未結算的原因，加強與客戶的對接，分析存在損失的可能性；對于已出現交付逾期的項目，要分析原因，限期解決。

三、運營監控手段和工具

（一）設置跨部門管控小組

A公司成立了跨部門管控小組，小組成員包含分管領導、戰略、財務、資管及風控等人員，作為B公司的日常聯絡機構，及時解決和處理B公司經營管理層遇到的問題和困難。管控小組定期召開會議，研究討論B公司公司的重大問題，并向A公司決策層提出建議解決方案。

（二）定期召開季度經營分析會

A公司通過季度經營分析會，把經營壓力傳給B公司經營層。經營分析會上，B公司公司要通報市場環境的變化情況、整體績效（投入、產出、效率、風險等）完成情況、下一個季度的計劃，分析存在偏差的原因，制定改進落實的措施。管控小組對經營情況進行質詢和點評。

經營分析會是監控B公司發展情況的重要窗口，在管控小組的組織下措施都落到實處，反映的問題也得到有效解決，逐步推進B公司的管理提升。

（三）完善全面預算管控手段

A公司把全面預算與經營控制結合起來，實現對經營目標控制和程序控制。保證全面預算的嚴肅性，全面預算一經批準下達，B公司認真組織實施，細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制，預算外的業務不經授權不得執行。

預算執行過程中的差異分析，是根據行業環境和競爭對手的變化來優化改進經營決策。預算完成后的差異分析則主要用來總結預算完成情況，找出各業務板塊及職能部門的不足，為績效考核及薪酬激勵兌現提供數據支撐。

（四）加強專項審計監督

A公司督促B公司健全財務、采購、工程、營銷、研發及投資等方面的專項審計制度，并與定期的內控審計和專項審計結合起來，在不影響正常經營的情況下，開展經營績效審計，并就審計中發現的問題向管控小組披露審計中已發現的問題，并督促落實。

四、管控模式評析

B公司迅速成長為行業龍頭的事實，成為國有資本運營公司及國企混合所有制一項成功實踐，證明：國有資本運營公司需要履行出資人的職責，以股權和資本為紐帶，以業績為導向；建立具有活力管控模式，具有競爭力的薪酬激勵機制，以充分調動利益相關方干事創業的積極性；完善公司治理和風險防控機制，切實降低自身投資風險。

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作者簡介：嚴冬（1985-），男，湖北隨州人，深圳市遠致投資有限公司風控部副部長，中國注冊會計師、律師、注冊稅務師、注冊資產評估師，研究方向：并購重組理論及實務研究。