尋找遵循人性的激勵方式

劉玉華

教師如何發展，最重要的是點燃他們自我成長的內驅力。因此，“激勵每一個人”成為學校最重要的工作之一。這里的激勵不是指表揚、考核等外部刺激，而是從內部激發老師們成長的欲望，從而使他們擁有自主生長的原動力。

變“要我做”為“我要做”

學校的育人目標是做“受歡迎、有力量”的人，遵循“孩子在中央”的辦學理念，但是如何讓每位老師都理解并認同這個理念，創造性地去育人呢？

在開學初的全體教師會議上，學校提出一個問題讓老師們深入思考：“你覺得孩子們喜歡的班級應該是什么樣的”？每位老師先自問，并寫下自己理解中的核心關鍵詞，然后將全校老師的關鍵詞匯總，通過整理，將高頻詞進行排序，選取學校最值得關注的十個關鍵詞，例如“溫暖、民主、快樂、合作……”然后針對自己有感覺的關鍵詞進行二次思考：圍繞這個關鍵詞我在班級管理上可以做什么？怎么做？分成小組進行交流，在全體會議上分享。這個過程，正是形成共同目標、達成共識的過程。

學校的目的是要在協商對話中讓學校的價值觀清晰可觸摸，價值觀落地的路徑讓老師們看得見。只有觸動了老師內心深處的渴望，并且又有可操作的策略，老師們才能真正從“要我做”到“我要做”。在這個過程中，要注意的是即使有老師未認領關鍵詞，未表達想嘗試的意愿，學校也不要指責或強迫，而是鼓勵先進，允許落后。

有的老師執行力強，會快速行動起來，成為校園的“跑者”，有的則會在過程中遇到麻煩，停滯不動，成為“慢步者”。因此學校要善于發現，找到校園中的“跑者”，讓敏感的老師先行動起來，并且在這個過程中給予他們更多關注和支持。比如經常到班級里與“跑者”聊聊，了解他們的工作現狀，對于新的變革及做法及時給予鼓勵；對于他們遇到的問題給予建議……

這個過程，讓“跑者”的價值得到了最大的認可，同時也是智慧在校園流通的過程。看到了班級發生的巨大變化，其他老師受到深層次的觸動，學校再全面推進班級變革，自然沒有阻力。同時這些“跑者”成了校園的領軍人物，其他老師紛紛向他們取經，這時學校再成立以他們為組長的改革小組，帶領大家一起前行。“跑者”被授權賦能，“慢步者”有了前行的方向，不再迷茫。

等到了一定程度，學校再組織全校老師到各個班巡回觀摩，傾聽老師們改革過程中自己的故事，觀看各班的成果，并進行點贊及建議。要求是每個人都要找到每個班級的閃光點，并能反饋這些閃光點，同時要針對每個班的具體情況提出建議。

任何一項變革要在學校推進，都不能“一刀切”，而要讓學校的文化價值觀成為每個老師共同的愿景，變“要我做”為“我要做”。老師的價值只有被認可，才能裝上自主前行的發動機。

創造教師“表達訴求”的渠道

學校每學期都會面向全體老師征集大家對學校的意見，寫出在學校里讓自己最喜歡和最不喜歡的五種做法或者措施，并且按照感受強度進行排序。而科研處會根據老師們的意見進行統計、梳理、再次排序，提交到學校作為下學期改革發展的重要依據。

有老師寫道“最喜歡學校邀請的能具體指導課堂教學和班級管理的專家”，于是科研處會在第二學期增加這類專家的次數和頻率；也有老師寫道學校放學后組織的拓展訓練活動很好，既能增強團隊凝聚力，又能在活動中放松心情、收獲快樂，于是體育組再次征集老師意見后，在“三八婦女節”“五四青年節”時組織了“背摔”“接力球”“翻數字卡片”等好玩有趣的拓展游戲，又開辦了教師“書法班”“瑜伽班”“太極班”等興趣拓展班。

在教師們喜歡的做法上，我們繼續保持，并適當增加頻次。有老師說“不喜歡開會，希望能減少開會次數”。基于此，學校盡可能減少事務性會議。有些事務能提前做好規劃、以工作安排的形式告知老師的，就不用再臨時召集會議；同時學校提倡“走動管理”，能走到班級和老師們對接的事情就不要組織大家聚在一起專門來開會。隨著學校發展，各項章程慢慢建構出來，會議便可以適當減少，且除了數量上的減少，會議的規模也可以慢慢變革，比如按老師的不同需求分類召開會議。

在第一學年，老師們最反感的一件事情是寫“半月談”，“半月談”是讓老師每個月寫兩篇教育教學小文章，可以是故事、案例、策略、感悟等。寫作的過程可以幫助老師養成回顧、反思和梳理的習慣。學校在最開始將標準降得比較低，有一系列的措施來幫助大家，但還是有老師不愿意寫。學校的原則是“凡是對老師成長有利的事情就要堅持。”經過半年的積淀后，科研處又組織了另一內容的意見征集——對你成長幫助最大的措施是什么？經過梳理，發現有很多老師認為寫“半月談”是促進自己成長的一種很重要的方式，當這些想法被各個老師分享出來時，不用學校再去做什么解釋和調整，老師們自然都慢慢理解并接受了。

因此，學校管理最人性的激勵方式就是一定要讓老師們有傾訴表達的渠道，尊重每個人的喜惡，不做過多評價，在潛移默化中讓老師們修正自己的認知。

為“我”，而不僅僅是為“學校”

學校有一位年輕的女老師，專業是語文，但當時因為學校需求，讓她擔任了學校的新聞宣傳員，并兼帶科學課。事實證明，這位老師勤奮上進，將學校的新聞做成了校園亮點窗口，還獲得了上級部門的贊揚。

到了新學期，學校在安排工作時產生了爭議。中層建議讓這個老師繼續擔任宣傳工作，因為已經做出了成果。但是校長說：“你們沒有真正關心老師。”中層很委屈：“我們很關愛老師啊，當這個老師在為新聞工作廢寢忘食時，我們都噓寒問暖；當她的新聞出錯時，我們從不指責，總是和她一起想辦法，還安慰她，鼓勵她。”校長說：“你們表面上是在關心老師，但是真正的關心是要關心老師自身的職業發展，而不是只站在學校工作便利的角度。真正的管理要將教師的個人發展和學校的發展捆綁在一起，甚至要優先考慮老師的個人發展。”

后來學校和這位老師一起，基于她自己的意愿做出發展規劃。事實證明，在新學期，她在語文專業上有了很大的發展，并且贏得了自己的第一張優質課證書，成為了一名深受學生喜歡的優秀教師。

只有老師自身在職業上有更好的發展，學校才能更長效、更具后勁地發展；只有學校把每一位老師都當成生命的個體，為老師的未來發展考慮，才能真正激勵老師自主發展，學校才有未來。因此最合適的激勵是為“我”，而不僅僅是為“學校”。只有每一個人都得到最充分的關注與照顧，她才能在集體中產生真正的幸福感。后有了這樣的核心價值觀，再進行工作布局時，學校總是先考慮老師的發展，有時碰到一些難題，也總是努力地想其他辦法來克服。讓每一個老師得到充分的尊重和優待，他們才能創造出學校的未來。

（作者系王昌勝“我們”工作室核心成員，北師大中國教育創新研究院未來學校研究中心骨干成員，現任北師大鄭州市創新實驗學校副校長。）

責任編輯/周小益