不得不防的關鍵人風險

葉曉華

讓人頂禮膜拜的“頂級企業家”除了能給企業帶來飛速的發展和巨大的榮耀，也能給企業帶來莫名的恐慌和深深的傷害。

明尼蘇達事件中，強哥被批隨“性”，其代表的是關鍵人風險中的“獨腳獸風險”；特拉斯私有化風波中大馬被批任性，其代表的是關鍵人風險中的“情緒化決策風險”；facebook無投票權股票計劃的提出和客戶數據被濫用丑聞中，小扎被批獨裁，其代表的是關鍵人風險中的“人無完人的風險”。前兩者引發的關鍵人風險或許有偶然性，后者引發的關鍵人風險則是關鍵人風險的常態，這些關鍵人風險給企業帶來的傷害或是可能的傷害，往往讓人細思極恐。

誰是企業的關鍵人

為了避免歧義，在我們深入討論關鍵人風險之前，先討論一下誰是企業的關鍵人。事實上，不是所有的企業都有關鍵人，有關鍵人的企業一定是風光無限的大企業，起碼曾經做大過，成功過。不是所有的創始人都是關鍵人，劉強東是，但是新浪的創始人王志東不是；關鍵人也不都是創始人，比如馬斯克并不是特斯拉的創始人，但他絕對是特斯拉的關鍵人。董事長不一定是關鍵人，哪怕兼任CEO，大股東不一定是關鍵人，實際控制人也不一定是關鍵人，甚至王石這樣的萬科精神領袖也不能稱之為關鍵人。

能夠被稱之為企業關鍵人的人，起碼要符合如下條件：

其一，必須是商業英雄，必須有高超的商業智慧和領導能力，成功帶領所在企業一路做大做強，或是挽救所在企業于水火，再一路做大做強。像碧桂園的楊惠妍就不能稱之為商業英雄，也許她有商業智慧和領導能力，但她是靠父親楊國強的扶持掌控的碧桂園，沒有商業英雄所需要的業績。

其二，不論通過何種手段和方法，必須對所在企業有絕對的控制力，能夠說一不二，企業內部存在任何有威脅的反對力量，有老大，沒老二。劉強東、馬斯克和扎克伯格在他們各自的企業都是如此，董事會都形同虛設，基本上就是一言堂。

其三，必須是企業的靈魂，在企業內享有崇高的威望，甚至企業的整個文化都自覺圍繞其展開，其影響力無處不在；人和企業合二為一，比如馬云之于阿里巴巴，劉強東之于京東。

其四，企業的發展必須對其有嚴重的依賴，失去他，企業也會失去未來。例如褚時健，一手將紅塔集團做大，是紅塔集團的關鍵人嗎？我們說不是，為什么？因為離開了褚時健，紅塔集團活得照樣挺好，不信？我們拿數據說話，1994年紅塔利稅146.7億元，1995年褚時健被人舉報遭調查，1996年1月，褚時健下臺，時任昆明市常務副市長的字國瑞接掌紅塔集團，當年利稅193億元，1997年193.5億元，1998年204.56億元。所以說褚時健不能算紅塔的關鍵人。但是換做馬斯克就不一樣了，這哥們如果真走了，特斯拉股價將跌去三分之一，所以當雙方達成和解時，Global Equities研究公司的分析師特里普？考德里表示，這項和解“非常好”，消除了不確定因素，特斯拉股價因此有望迎來大幅反彈。他認為，卸任董事長一職可以讓馬斯克更加專注于商業事務。“在一天結束時，人們關心的問題將是，他超級聰明嗎？他超級創新嗎？特斯拉是創新的基準嗎？答案是肯定的。“考德里說。

需要特別指出的是，很多中小企業的領導人除了第一條，其他都符合，但是我們不能把他們稱之為企業關鍵人，因為他們還沒有成功過，討論他們的關鍵人風險意義不大，因為他們的企業還在為生存和初步發展而努力，還要面對其他更加嚴重的風險。

關鍵人為何會成為風險

作為企業領導人的關鍵人有遠見卓識，有豐富的經驗，保持對企業的絕對控制力，保持企業決策的高效，難道不好嗎？京東有劉強東來領導，特斯拉有馬斯克來領導，facebook有扎克伯格來領導難道不好嗎？從通常的角度看，答案是肯定的，企業有關鍵人，好。但是從風險管理的角度看，答案是否定的，企業有關鍵人，不好。理由何在？

首先，從風險管理的角度看，關鍵人治理企業就像“把所有的雞蛋放在一個籃子里”，關鍵人無限風光集于一身，關鍵人企業億萬風險懸于一人。所以，這種公司不論有多么龐大，關鍵人多么優秀，多么孔武有力，在關鍵人治理的模式下都是獨腳獸，企業的發展和未來都取決于關鍵人這一只腳。企業自己出錯也罷，關鍵人出錯也罷，競爭對手找毛病也罷，市場環境出現不利因素也罷，只要獨腳獸這唯一的一只腿病了，被人打瘸了，被截肢了，企業唯一的結果也只能是倒下。獨腳獸企業盡管強大，但是關鍵人個人的風險成為公司風險的一部分，由于關鍵人在企業內部得不到約束，關鍵人個人行為導致的公司風險的敞口大開，從而使得關鍵人個人成為獨腳獸公司無法克服的軟肋，比如明尼蘇達事件，不論劉強東是否被人設局，如果坐實，哪怕是被誣陷，抓捕后有釋放，京東就會失去或暫時失去無可替代的獨腳獸劉強東，京東的未來就會處于極度的危險中。這就是所謂的“獨腳獸的擔憂”。

其次，關鍵人治理的公司決策容易受關鍵人個人情緒化的影響，從而打開了公司決策不確定的風險敞口。法人理性決定了公司的行為，一個公司的法人理性越理性，越不受情緒化的影響，公司科學決策的可能性就越大，公司的未來就越有保證。法人理性主要是在各董事（代表股東）和企業高管的意見在相互沖突和妥協中形成的，這種沖突和妥協首先去掉的就是各董事和企業高管的個人情緒化的意見，通常而言，一個決策的法人理性形成過程中，參與的人越多，結果就越理性，受情緒化的影響就越小。但在關鍵人治理的公司中，董事長和CEO往往都是關鍵人一人擔任，董事會、監事會等都形同虛設，在公司法人理性形成過程中，往往只有關鍵人一人的意見，公司法人理性等同于關鍵人理性。關鍵人說一不二的決策風格，使得其在決策過程中的情緒化行為又無法得到有效的控制和約束，從而讓公司的決策暴露在關鍵人情緒化的風險敞口之中。馬斯克為討好吸食大麻女友，將特斯拉私有化價格確定為每股420美元就是典型一例，這就是所謂的“情緒化的擔憂”。

再次，關鍵人治理的公司中，關鍵人的能力無可挑剔，但是人無完人，就算是功勛卓著的關鍵人也不例外，關鍵人也不可能精通公司所有決策所需所有的知識，就算全部精通，人還有一時糊涂的時候，如果僅僅依靠關鍵人，而不能充分發揮其他董事和高管的作用，公司的決策可能就會出現重大失誤，扎克伯格在公司隱私政策上所犯的錯誤就是典型一例，這就是所謂“人無完人的擔憂”。

第四，關鍵人的個人利益與公司利益并不是一致的，一般說來關鍵人擁有的股份往往并不多，例如劉強東是16%左右，馬斯克是22%左右，扎克伯格是24%左右，但是他們卻擁有公司完全的治權。行使公司治權的成本和后果都是由全體股東來承擔的，如果不受約束，治權是可以以合法的方式來掏空股權的利益，治權的含金量其實不亞于股權。在關鍵人治理的公司中，關鍵人擁有絕對的治權，可以合法利用規則強行讓公司為自己的利益服務，這就是所謂的 “合法貪腐的擔憂”。

此外，關鍵人之所以成為風險，還因為當公司做大之后，除了風險的種類和數量都會大幅增加之外，公司原有的風險引發的后果也會更加嚴重。在企業法律風險精細化管理理論中有一個計算企業風險損失的公式：

風險期望值=損失度×可能性×頻次。簡單地說，就是在一段給定的時間內，一個風險給企業帶來的損失（風險期望值）等于單次風險發生帶來的實際損失（損失度）乘以此類風險發生可能性（指結構性可能性）再乘以此類風險的風險行為在該時間段內發生的次數（頻次）。當創始人變成了關鍵人的時候，公司已經做大做強了，同樣的業務規模更大，引發的損失也就越大。在關鍵人治理的公司中，由于關鍵人個人風險成為了公司風險的一部分，競爭對手制造個人風險行為比制造公司風險行為更容易，所以關鍵人就會成為公司的軟肋和命門。以上就是所謂的“風險后果擴大化的擔憂”，這一擔憂的存在，實際上也會加大上述其他擔憂帶來的損失。

獨裁的風險如何防范管理

關鍵人風險主要源自獨裁的風險，獨腳獸的擔憂，情緒化決策的擔憂，人無完人的擔憂，合法腐敗的擔憂，等等，莫不如此。防范關鍵人風險，一是防止關鍵人出現，二是讓已經出現的關鍵人變成非關鍵人。

首先，做實董事會。讓關鍵人治理的公司真正變成董事會治理的公司，從一個人的公司變成一群人的公司。要防范關鍵人風險，最基礎的一條就是做實董事會，讓董事會真正發揮作用，而不是擺在那里做花瓶，這是防范關鍵人風險的關鍵。防范關鍵人風險的目的，不是剝奪關鍵人的權利，把關鍵人掃地出門，而是在能夠充分發揮關鍵人作用的前提下，對其權利進行限制，讓不同的聲音有機會成為企業法人理性的一部分。

做實董事會，一方面關鍵人要學會低調，學會認真聽取他人意見，大公司的董事會不是小公司的董事會，非關鍵人董事的能力和經驗都不見得比創始人差，關鍵人要鼓勵其他董事用于思考，敢于發言，對事負責，而不是對人負責；讓董事會出現不同的聲音，甚至讓這種聲音占上風，對公司和關鍵人來說是好事，畢竟如果大部分董事都不同意的決策，創始人強行決策，最后可能被譽為“力排眾議”，取得好的結果的可能性并不大。力排眾議，意味著其他人不一定能夠全力以赴，所以這樣的決策對于公司可能是危險的。劍走偏鋒，兵行奇道，對大公司而言不是什么好事。

另一方面，可以考慮增加獨立董事席位，發揮獨立董事局外人的特殊作用。在特斯拉私有化風波中，美國證監會（SEC）也注意到了特斯拉存在的關鍵人風險，因此在與馬斯克的和解協議中，明確要求特斯拉增加兩名獨立董事。

在做實董事會這件事情上，關鍵人要有足夠的胸懷。讓一個人的公司變成一群人的公司，馬云在這方面就做得很好。阿里巴巴今年七月份發布消息要完成對VIE結構進行調整完善，調整的核心內容為減少馬云和謝世煌的個人控制力，改由阿里巴巴合伙人和高管們集體控制，目的是為規避“關鍵人風險”。這是企業發展過程中走向現代公司治理體系必須要做的事情，去標簽化，變社會化。

其次，要放權。關鍵人在做大企業之后要學會放權，要做權利清單，通過咨詢，搞清楚，哪些權利是至關重要的，然后放權充分發揮其他人的作用。如果不放心，認為在公司危機時刻需要借助關鍵人的超群智慧和卓越能力幫助擺脫困境時，可以選擇在特殊時期、特別事項上賦予關鍵人獨斷專行的特權。任正非是一個學習的榜樣。任正非從華為創立之初至今，基本上不直接管人管錢管業務，而且越朝后越放手，越來越從必然王國進入到了自由王國。任正非認為“最大的權力是思想權”，這也就自我定義了他在華為的角色與職責：類唐僧—指出方向，確定使命，與高管團隊們一起規劃愿景，形成價值觀，并一起制定戰略，又在公司發展的某些重要階段“一竿子插到底，為變革尋找切入口和試驗田”。關鍵人只有充分放權，才能保證董事會落在實處。

再次，要培養老二，應對獨腳獸風險。啟動B計劃，培養接班人，要培養老二，老三，老四……當天塌下來的時候，老大倒了，老二頂上，老二倒了，老三頂上……劉強東們要改變一下想法，不要再向下屬大聲嚷嚷：“我請你來，不是為了證明我錯了！”擲地有聲的不是果斷和智慧，而是獨斷與專行。一個公司沒有人能夠證明敢于證明你錯了，那么公司就不會有老二，自然也不會有老三，老四，老五，所有的人都一條蟲，一旦有事，你趴下了，公司就只能趴下了。這方面，阿里巴巴同樣做得很好。馬云在宣布明年退休，讓張勇接班之前，培養接班人的事情就一直在運作中，馬云最早選擇的接班人是陸兆禧，然后才是張勇。

當然，如果關鍵人不想放權，什么也不愿意做，那么，至少要將自己個人可能會影響到公司的風險識別出來，并制定相應的防范措施。

需要特別指出的是，關鍵人風險指的是關鍵人對于所在企業的風險，而不是關鍵人自身的風險。我們之所以關心關鍵人自身的風險，是因為它會通過影響關鍵人而影響到企業。

作者系北京中銀律師事務所高級合伙人、北京國資委外部董事