工資總額讓國企員工激勵成了零和游戲

崔自力

多年來，國企普遍采用了工資總額管理，且工資總額的調整并非易事。即便2018年《關于改革國有企業工資決定機制的意見》公布，也規定國企工資總額與經濟效益和勞動生產率掛鉤，工資總額增長幅度可在不超過經濟效益增長幅度范圍內確定；企業經濟效益下降的，工資總額原則上相應下降；企業按照工資與效益聯動機制確定工資總額，原則上增人不增工資總額、減人不減工資總額。既然國企的工資總額相對固定，那么國企的員工激勵就往往成為一個零和游戲，你多一些我就要少一些。零和游戲是在總額既定的情況下分蛋糕，更加講求內部公平，而不會過多關注外部公平。就是說，決定張小平工資的不是他在市場上值多少錢，而是在企業分配框架下可以分多少。再加上“原則上增人不增工資總額、減人不減工資總額”的規定，張小平今年9月的離開某種程度上成為成人之美的好事。

與此相反，民營企業對員工的激勵政策是另一種邏輯，最基礎的原則就是人才激勵的標準來自于市場。對于骨干人才，企業必須能夠提供有市場競爭力的薪酬，否則要么是找不到優秀的人才，要么是骨干人才快速流失。民營企業員工定薪原則首先強調的是要“以崗定薪、外部公平”。比如兩個員工具有同樣的學歷、同樣的敬業精神、同樣的工作強度，但可能關鍵研發崗位的員工收入會比生產崗位的高出很多倍，原因就是研發崗位人才的市場價值更高，不給出較高的薪酬就招不到人。這是市場競爭法則倒逼著民企尊重市場規則。

在充分流動的人才市場面前，民營企業可謂是如履薄冰。為了進一步鎖定核心人才、減少骨干人才的流失，民營企業往往希望給這些人才戴上金手銬。例如通過員工持股、跟投機制、事業合伙人等各種方式，對核心人才進行激勵和約束，我們可以籠統地稱之為“合伙人制”。合伙人制最重要的作用有兩個：一是把核心人才的利益與公司利益捆綁在一起，形成“利益共同體”，共擔風險、共享收益，避免道德風險和利益輸送；二是驅動核心人才更加關注企業長期發展，分享企業的可持續成長，避免急功近利。無論是因崗定薪，還是合伙人制，都是民營企業順應市場規則的選擇，也確實給企業帶來了活力和市場競爭力。研究表明，A股市場實施了股權激勵一年后的上市公司，每股收益實現凈增長的比例達到78%，遠高于市場平均表現。這充分證明了合伙人制巨大的激勵價值。

隨著人才流動大市場的形成，國有企業同樣會面臨骨干人才流失的問題。國企是否可以適時引入合伙人制呢？2006年《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》實施，標志著中國上市公司股權激勵開始步入探索階段，老牌地方國有企業深振業A率先實施股權激勵計劃；同年9月，《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》發布，標志著國有控股上市公司股權激勵大幕正式開啟；2014年國務院取消和下放一批行政審批事項，其中就包括了國企股權激勵的審核備案權限下放。截至2017年末，已有125家國有控股上市公司公布股權激勵方案，占同期所有國有控股上市公司的12.19%，但和非國有企業相比仍然偏低。截至2017年底，3000余家上市公司中國有企業數量占比為29.16%，但在2017年公布股權激勵預案的上市公司中，國有企業占比僅為7%。合伙人制成為少數國有企業敢于采用的激勵模式，缺少更大規模的推廣和實踐。

制約國有企業引進合伙人制的其實不是政策和制度，而是長期以來國資監管的理念。很多人認為，國企享受到更多的改革紅利，產出不能反映經營團隊貢獻，不宜完全采用市場化的激勵手段。2015年，被稱為“限薪令”的《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》正式實施，地方陸續推出了限薪規定。國企薪酬激勵制度創新停滯。

企業發展，最終決定性的因素還是人，尤其是核心人才。今年10月召開的全國國有企業改革座談會提出，要加快工資總額管理制度改革，統籌用好員工持股、上市公司持股計劃、科技型企業股權分紅等中長期激勵措施，充分調動企業內部各層級干部職工積極性。國企發展必須打好激勵牌，如果薪酬制度改革暫時無法突破，探討以合伙人制為代表的中長期激勵模式，未嘗不是一種好思路。