世界網(wǎng)化論

?邊雯

“這是最好的時(shí)代，這是最差的時(shí)代……我們面前應(yīng)有盡有，我們面前一無(wú)所有。”這是100多年前狄更斯對(duì)工業(yè)革命后的社會(huì)的描述。這一名言也可以用來(lái)描述不可抗拒的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

互聯(lián)網(wǎng)繁榮發(fā)展以來(lái)，它以其巨大的顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的能力而聞名。從馬云和王健林的“一億賭約”，到雷軍和董明珠的升級(jí)版“十億賭約”，這里面蘊(yùn)含著傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的激烈碰撞。

不過(guò)，事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)催生的新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并不沖突，而是可以相得益彰的。絕大多數(shù)的傳統(tǒng)行業(yè)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，也就是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的誕生與普及并不必然讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滅亡，而是讓其以一個(gè)新的姿態(tài)適應(yīng)新的環(huán)境，迎接新的時(shí)代。

2015年3月5日上午十二屆全國(guó)人大三次會(huì)議上，李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃。李克強(qiáng)在政府工作報(bào)告中提出，“制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)。”

“互聯(lián)網(wǎng)+”代表著一種新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，它指的是依托互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合，以?xún)?yōu)化生產(chǎn)要素、更新業(yè)務(wù)體系、重構(gòu)商業(yè)模式等途徑來(lái)完成經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和升級(jí)。

在聯(lián)想2014年誓師大會(huì)上，聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO楊元慶表示，聯(lián)想要全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，不僅要調(diào)整組織架構(gòu)，還要改變思維模式和企業(yè)文化。那時(shí)，楊元慶完成聯(lián)想夙愿，聯(lián)想成為全球PC的王者，并將業(yè)務(wù)拓展到手機(jī)、平板、電視、服務(wù)器等企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)。不過(guò)，但擺在他面前的危機(jī)是互聯(lián)網(wǎng)沖擊。

果然，在移動(dòng)互聯(lián)沖擊下，聯(lián)想遭遇了巨大危機(jī)，PC業(yè)務(wù)下滑、手機(jī)業(yè)務(wù)一落千丈、業(yè)績(jī)連續(xù)虧損、股價(jià)暴跌降級(jí)。楊元慶感慨：“轉(zhuǎn)型不脫層皮就不叫轉(zhuǎn)型。”不過(guò)，聯(lián)想已經(jīng)走出低谷，進(jìn)入高速恢復(fù)高速增長(zhǎng)期。在最新的轉(zhuǎn)型變革中，楊元慶把目標(biāo)鎖定在了SIoT上。

在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)這條路上，海爾走在最前面，也是積極和成功的。從提出“人單合一”的模式起，海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新探索已經(jīng)持續(xù)了十年。海爾的第五次轉(zhuǎn)型，正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魪?qiáng)調(diào)，要探索怎么樣去踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，首先要了解這個(gè)時(shí)代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，能夠創(chuàng)造一個(gè)新的管理范式。

這些年來(lái)，創(chuàng)維一直走得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷過(guò)界的時(shí)候，創(chuàng)維集團(tuán)當(dāng)時(shí)的總裁楊東文就向公司內(nèi)外拉動(dòng)了警報(bào)。楊東文也總結(jié)，“創(chuàng)維需要變革。”楊東文平和又堅(jiān)定地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。他強(qiáng)調(diào)誰(shuí)反對(duì)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，誰(shuí)就要下課。

理清內(nèi)部觀念、統(tǒng)一思想是變革的基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)，楊東文要求從他本人開(kāi)始，包括創(chuàng)維核心領(lǐng)導(dǎo)層，要認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)顛覆性的革命影響力。據(jù)悉，有一次合作伙伴阿里巴巴的技術(shù)負(fù)責(zé)人來(lái)到創(chuàng)維深圳總部，被創(chuàng)維相關(guān)部門(mén)的高層怠慢了，得知此事后，一向溫和的楊東文大發(fā)雷霆。

2009 年，蘇寧在零售領(lǐng)域取得里程碑的勝利，并通過(guò)收購(gòu)日本Laox 和香港鐳射完成海外擴(kuò)張。更具戰(zhàn)略意義的是，面對(duì)3G 爆發(fā)及網(wǎng)上購(gòu)物趨勢(shì)，蘇寧旗下電子商務(wù)網(wǎng)站蘇寧易購(gòu)試運(yùn)營(yíng)，蘇寧就這樣與互聯(lián)網(wǎng)宿命般地相遇了。本應(yīng)舒舒服服享受成功的蘇寧創(chuàng)始人張近東出人意料地宣布，蘇寧將主動(dòng)啟動(dòng)一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，由一家傳統(tǒng)零售商向互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。

張近東提出“沃爾瑪+ 亞馬遜”全新商業(yè)形態(tài)：全力打造線上線下兩大開(kāi)放平臺(tái)，構(gòu)建“超電器化”經(jīng)營(yíng)、線上線下虛實(shí)融合、供應(yīng)鏈物流IT 全面開(kāi)放，為了“全客群”，經(jīng)營(yíng)“全品類(lèi)”，拓展“全渠道”。9年過(guò)去，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的模式已經(jīng)成熟，正青春的蘇寧，經(jīng)過(guò)不斷拼搏，蘇寧神奇變身。

從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型不難看出，它們都經(jīng)歷過(guò)轉(zhuǎn)型的陣痛期。在接受和擁抱互聯(lián)網(wǎng)之后，它們往往更能體會(huì)到互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的改變，而這種改變是由內(nèi)而外全方面的。這也是一種轉(zhuǎn)型的魅力。

不過(guò)，轉(zhuǎn)型、塑型和定型，并不意味著結(jié)束，而是在互聯(lián)網(wǎng)新模式下開(kāi)始構(gòu)筑新資源和能力，圍繞新資源和能力建立新的營(yíng)業(yè)模式，因?yàn)樗械钠髽I(yè)盈利一定是有自己核心或者有自己比較強(qiáng)的資源能力，這正恰恰是和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)的根基，也是此前所積累和沉淀的優(yōu)勢(shì)。

鏈接

《聯(lián)想二年級(jí)》2004年第02期

《陳天橋的選擇》2006年第06期

《淘寶隱憂(yōu)》2009年第19期

《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的十字路口》2010年第20期

《亞馬遜的三個(gè)顧客》2011年第08期

《共享經(jīng)濟(jì)的中國(guó)學(xué)徒》2013年第06期

《大產(chǎn)品》2014年第9期

《雷氏光環(huán)效應(yīng)》2015年第11期