淺談醫院財務管理工作

馬雙燕

摘要：黨的十九大提出實施健康中國戰略，“深化醫藥衛生體制改革，全面建立中國特色基本醫療衛生制度、醫療保障制度和優質高效的醫療衛生服務體系，健全現代醫院管理制度。”將醫院的運營管理提升到國家戰略的高度，這就意味著醫院的財務管理工作越發重要。本文通過對醫院管理思想轉變、流程再造實現財務管理工作新格局、加強醫院收入成本管理等措施的研究，進一步加強醫院財務管理，激發財務管理的活力，為醫院可持續發展提供保障。

關鍵詞：醫院財務 管理 流程再造 人工成本 外包

會計是以貨比為主要計量單位，以憑證為主要的依據，借助于專門的技術方法，對一定單位的資金運動進行全面、綜合、連續、系統的核算和監督，向有關方面提供會計信息、參與經營管理、旨在提高經濟效益的一種經濟管理活動。企業經營雖然由管理者來運作，但也離不開會計精準的計量這一載體。會計信息系統對于現代醫院管理已不再陌生，但仍沒有將醫院的會計人員從反映職能中解放出來。會計人員對于參與管理和監督這兩項職能依舊力不從心。本文結合醫改宏觀大環境，淺談如何提高財務管理工作的效率、效能，進一步提升財務管理水平。

一、醫院管理思想應從輕財務向業務財務并重轉變

醫療機構的發展離不開資金的支持，隨著醫療改革的深入，國家層面提出支持社會辦醫。因此，醫院管理不僅僅考慮社會效益，也要從經濟效益的可持續發展角度出發，開啟經濟運行模式。

二、借助電子賬務平臺完成流程再造，實現服務共享、業務集中的財務管理工作新格局

醫院現有的財務業務，雖然有會計信息系統作為手段，但依舊離不開會計人員的收集、整理、與員工溝通等原始操作。應打破現有模式，變“部門財務”為“全員財務”。引入先進的電子賬務平臺，將醫院的財務管理制度和流程控制規則固化到系統中，另附自動會計規則，將員工填寫的業務信息對應轉化為標準的財務信息，再通過平臺接口對接，最終實現自動記賬功能。從“ERP財務”走向“共享財務”。ERP實現的是信息共享、數據整合、電子記賬等目標，而共享財務則是對整個公司價值鏈的財務業務活動進行全過程管理，徹底面向流程的信息化管理、協同管理和實時溝通。員工自助報銷、付款流程網上審批、電子簽字、到ERP賬務處理再到移動支付全過程無縫鏈接和落地處理。

另外，充分細化軟件功能，將財務數據按最小計量單位進行分配，提高財務數據篩選、統計的靈活性。

三、提高醫院收入的有效性，加強醫院成本管理

（一）引入病種概念，開展新技術，開創收費先河

按照國家三部委下發的《關于推進按病種收費工作的通知》，醫院應按病種作為業務單位管理，結合量本利分析法的公式：

計算各病種的單位邊際貢獻，在合理用藥合理醫療的前提下，加大高利潤率業務的業務量，調節醫院的收入結構。

提高單位邊際貢獻的前提是加強醫保收費管理。利用醫院信息系統以最小的計量單位為標準，精細化管理，對照醫保收費目錄將現有技術逐項比照收費。另外，開展新技術，通過可行性分析后，準確核算成本費用，積極向醫療保險機構提出收費申請。在引領醫學技術發展的同時，開創該項技術的收費先河，將被動收費變成主動收費。

（二）從注重成本核算向成本控制轉變，將經濟指標納入績效考核評價體系，加強全面預算管理工作

面對醫院各項業務所發生的上億的成本費用，成本核算的準確性遠不能滿足成本管理的需要。參與成本控制是現代醫院管理對財務人員提出的一項新要求。財務人員應對其與業務量、利潤三者之間的關系進行分析，挖掘利潤率高的業務，減少無收入成本的發生，實現最大效益。另外，按照醫院戰略，確定年度利潤目標。將利潤作為績效考核指標之一，將考核結果運用到薪酬兌現中，不僅在戰略層面保證醫院的持續發展，也將員工利益與醫院的戰略緊密聯系在一起。

1、加強人工成本控制，完善福利制度，將經營成果與員工分享

自下而上提出人員需求計劃，結合人力資源現狀，優化崗位需求，合理匹配。對照空缺職位的崗位說明書，綜合考慮入職人員的各項素質，嚴格把控，避免造成人力資源浪費。建立完善的選人用人制度，通過績效管理工具，引入能上能下的良性的競爭機制，為員工制定職業生涯規劃，為醫院留住人才提供制度保障。結合醫療行業特點，醫院應該涉及醫院關鍵運營信息的人員、重點學科領域帶頭人建立嚴格的重點崗位管理制度，明確界定重點崗位范圍和名冊清單，簽署符合國家有關法律法規要求的競業禁止協議，避免低級別醫院成為高級別醫院的“實習基地”，合理保障醫院的經濟利益。

綜合利用零基預算和增量預算方法，編制以年度利潤目標對應的工資總額和在去年應發工資為基數計算的保險費為主要構成的人工成本預算。

另外，以保障員工合法權益為基本原則，以醫院經營效益成果為變動因素，建立福利標準與經營效益相掛鉤的浮動福利制度。在上年度福利總額基礎上，按照福利制度，計算預算年度的福利為全部的人工成本。堅持工資增長的效益導向，堅持員工工資水平與醫院競爭力相適應的原則，確保員工工資增長與醫院效益狀況相適應，不斷健全工資能增能減的激勵約束機制。

2、加強外包業務的費用管理，規范采購業務流程，提高議價能力，加強對比分析和風險控制

業務外包是指企業利用專業化分工優勢，將日常經營中的部分業務委托給本企業以外的專業服務機構或其他經濟組織完成的經營行為。將日常業務外包前，財務部門應該配合相關外包業務主管部門，從成本效益、風險控制、合規等角度就該業務外包與自營兩種情況進行充分的對比分析，對包工不包料、包工包料等不同外包模式的測算比較，幫助經營者對外包業務的具體方式、方案做出決策。特別是在取消藥品加成的政策出臺后，醫院在藥品部分徹底沒有了利潤可言，此外，醫院還要負擔著大量藥師的人工成本。從經營角度考慮，財務人員應及時針對此政策做出藥品鏈外包的經濟分析，為醫院的經營者提供決策依據。

遵循公開、公平、公正的原則采用公開招標等方式，充分了解現有的市場情況，通過合理的遴選方案，引入有效的競爭機制，讓醫院有更多的供應商可以選擇，提高醫院與供應商的議價能力。醫院應組建評標委員會，切實結合醫院自身要求，從價格、供應商的資質、相關以往業績、管理水平、服務能力等多方面因素，擇優選擇供應商。并在合同中明確約定雙方權責的同時，約定質量考核辦法。履行合同期間，財務部就付款時間是否嚴格按照合同約定、付款金額是否有依據等方面對外包業務主管部門的付款申請進行審批。外包業務結束，財務部對外包費用以項目的分類，進行統計分析，為下期該項業務外包費用的確定做數據支撐。

醫院財務管理工作是一項長期的持續的動態的過程，從戰略出發，不斷創新，探索新的管理方法，提高管理水平，為醫院可持續發展提供有效保障。

參考文獻

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