木元哲 松下、索尼的“隱形生存之道”

當前，中國產業界的共識是：日本的家電行業不行了，中國的家電業打敗了日本的家電業，日本的家電業已經衰退……

但是，我們現在來看看，日本的家電企業都在做什么？

那些你以為沒落的企業，其實活得更好了

日本的家電品牌，如松下、索尼、東芝、夏普，在戰后崛起成為全球第一梯隊，但到2000年以后，又受到全球經濟沖擊，不斷萎靡。

然而，松下現在已經不是一家家電公司了。

松下今年的營收目標是10兆日元，相當于6000億人民幣，而這6000億人民幣當中只有20%是來自于家電業務。除小部分家電以外，松下占主體的業務形態是：環境解決方案，互聯互通解決方案，汽車、消費電子這一類B2B的業務。

以前松下有數碼相機這個產品，在全球市場容量最大的時候是一年1.5億臺的銷量，但現在這個業務轉向了B端——智能手機上。現在全世界智能手機當中，用到的數碼相機的攝像頭和軟件，松下是其主要供應商。這是多大規模的業務？如果智能手機人手一臺的話，目前市場容量約15億，未來可能會發展到20億、30億的全球規模。松下同時還是蘋果和三星的供應商。

再來看索尼，大家知道索尼是一家家電企業，但現在的索尼其實是一家金融公司，也是一家電影公司。目前已經沒有電視機業務的索尼，除了還保留了一點消費電子的業務外，還有很多網絡服務、金融、電影、游戲、音樂等多元化業務。金融業務中最主體的業務是汽車保險，而索尼的利潤主要貢獻者則是來自金融保險。這讓我們想起在1980年代的美國通用電器，它很早也是以家電為主，后來業務涉及發動機、金融、醫療器械等領域。

從這些例子來看，企業追求持續性發展是一個永遠的命題，在某一個業務循環運營的同時，還能做到適時轉型和持續發展。

產品質量太好了，竟然會讓你走向失敗！

中國和日本的歷史背景很相似。日本正在面臨的機遇和挑戰，以及日本企業的成敗，對中國企業是非常有借鑒意義的。

以彩電行業為例，為什么日本家電業失敗？根本原因是日本的液晶質量太好了，也許大家覺得有點奇怪。

其實，如果購買夏普或者松下生產的高質量液晶，只要做一點簡單的組裝，就可以生產出跟松下和夏普一模一樣質量的彩電。而為了生產高質量的液晶，日本在這個行業進行了過剩的投入。可是，不做大量投資，你就會失去在液晶面板行業的競爭力。所以，夏普也好，松下也好，為了生產更好更多的電視機而加大投資去做面板，最后導致產能過剩，轉而賣給中國或國外的品牌廠家。

愈發嚴重的投資壓力和成本壓力，直接壓垮了日本的液晶行業。最后，整個日本的液晶行業輸給了厚積薄發的中國企業，所以我把日本家電業的這次失敗稱之為“日本液晶自殺事件”。

同時，到了1990年代以后，日本進入了經濟低迷時期，企業普遍裁員。很多日本技術人員、專家跑到三星，跑到中國來了。接下來就是2008年的雷曼事件以后日元受到沖擊，日本制造越多虧損越多。

從這些時代案例我們可以反思：如果你過渡沉迷于過去的成功，而不去想未來，那么，過去的成功會導致未來的失敗。“過去我們這樣做了，所以這樣成功了，我們相信我們繼續這樣做下去，未來也一定會成功”，這是很愚蠢的想法！

小企業戰勝大企業：找到它的弱點

今天，《中外管理》雜志授予隱形冠軍榮譽的這些企業，就是在某一個大行業的細分領域有自己特殊的核心技術。大家認為松下好像是一個大公司，實際上它有非常多小業務，這些小業務里也隱藏著很多隱形冠軍。

看松下的手提電腦，在某些細分領域，松下電腦是全球第一，什么領域？軍用領域。美國軍隊、消防隊、警察這些就是這款電腦的用戶。即使在五六十度高溫的環境下也能使用。在這樣的領域，松下在全球的市場占有率高達40%。雖然松下不隱形，但是這個業務是很隱形的。

我大學畢業后在營銷課堂學到的第一個知識就是“蘭徹斯特法則”，講的是小公司如何戰勝大企業，核心思想是：如果你和他做相同的產品，在相同的地方來進行相同的銷售，你一定是輸給大公司的。那么你就要思考大公司也有弱點，找他的弱點進行攻克。

松下就很好地利用了這一戰略：松下的手提電腦不到大賣場里面去賣，不對所有人銷售，而是找一個非常細分的，沒有人關注的領域，靜靜地在那個地方作戰。不斷把目標客戶范圍縮小，找到一個自己能取勝的，沒有被別人關注的目標客戶群體，來為他們進行服務。

“如果在這個細分領域我能做到第一，接下來我就在關聯的領域拓展第二個機會，第三個機會……”比如，松下手提電腦先攻美國軍方，美國軍方攻下來以后，再去找美國消防隊，找到美國消防隊以后，接著去找美國警察。這就是專業化經營，其實就是“蘭徹斯特法則”的戰略運用。

用“小方法”來經營大公司

中國的隱形冠軍未來一定會面臨企業規模變大，品牌影響力變大，是否多元化發展的問題。

不管你發展到什么樣的程度，這一定是一個品牌力強化的過程。今天獲獎的隱形冠軍應該都有這樣一個共性，因為你有這樣的信用力，所以你的客戶會越來越多，你會不斷壯大，成為這一細分領域的第一。

雖然隱形冠軍大部分規模都不是特別大，可是持續發展下去，肯定要拓展一些新的業務。當你的規模大到一定程度的時候，也不要忘記用小公司的經營方法來經營大公司。

我們隱形冠軍不需要考慮規模問題，但一定要有持續發展的戰略性思路。大公司如果要做強，也是在多元化的基礎上，必須像小公司一樣在某些細分領域要保持你的優勢，做到跟競爭對手完全不同。

（本文根據中外管理首屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會演講編輯整理而成，未經本人審閱）