成就中國隱形冠軍的新路徑

謝丹丹

提到漢能集團、舜宇光學、金風科技這些大型上市公司，誰能把它們同隱形冠軍聯系起來呢？然而，它們確是所在領域的領頭羊。

和日本的百年小作坊相比，中國企業如何在廣闊和高度動態的市場環境中，得到更快速地成長和壯大呢？有哪些具體的路徑可循？

一、立足本地市場

在“隱形冠軍”概念里，赫爾曼·西蒙曾把“國際化”作為一項重要的標準。但如今，中國已經是全球最大的市場。與日本和德國相比，國際化已經不那么迫切。而深耕本地市場，挖掘用戶需求，才是中國隱形冠軍最為切實可行的路徑。

作為工業化后發國家，中國企業更多是從做進口替代產品起家。例如，早期正是因為發電省份和用電省份的位置相隔太遠，中國企業才發明了高壓輸變電技術，降低了輸電線路上的損耗。

而近幾年，中國企業的本土化創新更加耀眼。

最近方太有一款水槽洗碗機非常火，這正是基于對中國式廚房的深刻洞察。在此之前，幾乎所有西式洗碗機都是一個大柜子，在普通中國人的廚房里很難放下。而事實上，中國廚房也不需要大的洗碗機。因為西方人通常會在周末招呼一幫朋友，來家里燒烤聚餐，這時才需要消耗大量的碗碟，并且需要大規模清洗。

而方太針對中國人的廚房，做了大量的入戶調研后發現：普通家庭中會有兩個洗碗槽，其中一個通常會閑置。于是，它就決定把其中一個水槽改造成洗碗機。在西式洗碗機基礎上，減少了量，但是加快了洗滌速度。如今這款水槽洗碗機已經成為現象級產品了。

寧波諾丁漢大學教授，同時兼任美國創新領導力中心CCL大中華區研究總監、丹麥哥本哈根商學院教授的李平認為，中國新型中國式“隱形冠軍”發展的主要路徑就是“借力”：一個是借外國企業的力，在模仿基礎上開展本土獨特創新；另一個是借中國本土資源的力。

陜西袁家村曾是一個沒有旅游資源的破敗村落，但是村長想搞旅游，專家們考察完都說不可能。后來，村長就決定全面展示農村的原生態生活方式。利用了村里當地的資源，包括舊房子、舊土炕等一切農村土得掉渣的東西，最后竟然深受游客（尤其是有消費能力的城市游客）的歡迎。

村長還在此基礎上做了一些改良。例如，讓村里人開展競標，決定誰做什么生意。例如，袁家村只能有一家賣任何一件當地土特產，而且只有做得最好的人才能做，每年PK一次。袁家村被稱為全國旅游第一村。據說有一年旅游旺季的時候，慕名而來的游客，比參觀兵馬俑的人還多。

中國企業經常會講一個詞語“彎道超車”，但是在李平看來，彎道有離心力，要想超越很難，弱小的企業更加無法和積累多年的行業老大抗衡。所以，他提倡“變道超車”捷徑，巧勁的價值觀有問題：深耕本地市場，把別人忽視的，或者不看好的資源利用好。這就是所謂“巧創”的中國獨特創新模式。

二、把持續增長作為紀律性要求

赫爾曼·西蒙曾定義：隱形冠軍企業發展要相對較慢。但中國隱形冠軍和西方有一個最大的不同，就是中國企業的成長速度快。香港創業創新研究院院長曹仰鋒認為：中國是一個新興國家，發展機會多，增速高。在高速發展的市場環境中，中國企業的成長速度一定要保持持續和快速的增長。

他提到吉姆·柯林斯，曾在《選擇卓越》一書里講過的一個故事：

1911年10月，有兩支分別來自挪威和英國的探險隊，同時開始了自己的南極之旅。經過兩個多月的跋涉后，阿蒙森帶領的挪威探險隊率先抵達，斯科特帶領的英國探險隊則晚到了一個月。但更為不幸的是，后者在返程途中遭遇極端天氣，最后全部罹難。

吉姆·柯林斯分析：阿蒙森能夠順利返程的重要原因，在于采取了“日行20英里”的持續推進原則。不管天氣多糟糕，阿蒙森都堅持每天行走。而斯科特則是天氣好就多走點，不好就選擇休息。

后來，吉姆·柯林斯提出一個概念叫“日行20英里”，他認為，企業應該把持續增長作為紀律要求。而事實上，這個概念背后隱藏了一種如何應對不確定性的價值觀。它告訴我們，外界的不確定性，不可控是常態，不要讓隨時變化的天氣和路況來告訴企業應該怎么做，而是要有自己的節奏。

美國西南航空公司早期也算是一家隱形冠軍，曹仰鋒在研究1972年-2017年數據時發現，在2001年美國“911”事件后，當其他航空公司業務受到重創，伸手向政府要補貼時，這家航空公司當年還在盈利。2008年金融危機來到時，西南航空也并沒有出現大的財務狀況。可見，持續增長是抵抗周期的一個重要保證。從1972年到2017年，西南航空的平均增幅為21.5%。

所以，中國隱形冠軍一定要遵守快速增長這個紀律要求。

李平認為，要實現快速增長，就必須在聚焦深耕核心技術的同時，增加和探索技術的多元應用場景，例如舜宇光學的主要技術是鏡頭，而鏡頭可以應用在手機、安保、無人駕駛、智能制造等各種場景里。每當新研發一個應用場景時，企業應該派出技術人員與其他合作伙伴（除了企業，還包括大學與政府研究院所）共同研發，而不是單打獨斗。這正是最近大力提倡產學研融合的核心意義。

2011年，三一重工收購混凝土機械巨頭——德國普茨邁斯特。為什么中國企業能夠收購全球最好的混凝土機械商呢？其實最大的原因就在于，普茨邁斯特的領域太過于狹窄，他們只做混凝土泵車。

那一年，普茨邁斯特的創始人已經80歲高齡，由于找不到合適的傳承人，又恰逢金融危機，無奈只得賣給了三一重工。而2010年，全球60%的水泥消耗量出現在中國。三一重工當時已經占到國內40%，全球20%的市場份額，再加上它做相關多元化，規模已經是普茨邁斯特的數倍。

三、根本任務：培養接班人才

全球混凝土機械最好的公司，如果沒有出現傳承問題，會讓中國企業收購嗎？

而傳承問題，在日本的狀況更嚴重。NHK電視臺在2017年年初報道：未來幾年，日本百年企業將會大量倒閉。在日本大田區高精密制造業，隱形冠軍企業消失的速度非常快，衰落的主要原因就是無法傳承。

為什么會如此？當我們在一邊感嘆日本企業的工匠精神時，卻很少想過一個問題。為什么日本百年企業大多是幾十甚至幾個人的作坊？

尚和咨詢管理公司總經理胡光書認為：日本百年企業不是不想擴大，而是因為人才培養的速度趕不上。京都拉面館里，一個學徒學和面都要花上三年時間。當一個企業的要素技術和能力積累到一定水平的時候，真正去完全傳承和發揚是很難得的事情。因為他所積累的技術、技能和能力本身對下一代而言，是有難度的。

而反思中國企業，在胡光書看來，中國很多成功企業目前的狀態就是“超人經營”。“創始人是一個超人，一切都在他的掌控之下。但只要真正往后退一步，交給底下人時就會發現，三天兩頭出問題，一旦有一天出不了山，企業就完了！”

“隱形冠軍”容易造成一種錯覺，認為隱形冠軍就是悶聲掙大錢，兩耳不聞窗外事，長年在細分領域維持一個市場份額。胡光書擔心，這會對企業的發展產生不利影響。

因為企業必定要面對外部市場的變化，需要不斷積累，不斷擴大。而這種擴大不是單純意義上粗制濫造的擴大，而是必須把產品或者企業的核心競爭力不斷地復制和發揚。

從這個意義上而言，如果企業家不能將企業經營的基本能力傳承下去，這家企業本身就不是一個成熟的企業。任何一家企業在管理上的根本任務，就是培養未來的人才。

其實，在日本，有一種普遍認知：企業不是自己的企業，首先是員工的企業，社會的企業。在中外管理首屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會上，越來越多的企業家已經意識到一點，不再把子女作為企業傳承的唯一對象。獲獎企業之一雙童吸管董事長樓仲平，從2011年就開始培養職業經理人，提出再造經理人，解決傳承問題。

松下（中國）前總裁、首屆“中國造·隱形冠軍”評委木元哲認為：除了創業的辛苦，創業者也應該要讓孩子看到創業的喜悅和樂趣，這是作為創業者的責任。