中國隱形冠軍的下一步

謝丹丹

2018年5月23日，9家中國隱形冠軍企業(yè)的董事長、總經(jīng)理紛紛從全國各地，趕到青島西海岸經(jīng)濟(jì)新區(qū)，趕到了由《中外管理》主辦的首屆“中國造·隱形冠軍”評選揭曉暨“長青峰會(huì)”現(xiàn)場，接受來自全場的鮮花與掌聲。

在這一天里，他們聚集在一起，探討了諸多有價(jià)值的話題：隱形冠軍是否應(yīng)該多元化？如何解決傳承問題？如何看待日本的工匠精神？日本家電業(yè)對中國企業(yè)的啟示等等……沒有喊口號，沒有高呼“工匠精神”萬歲，而是在實(shí)實(shí)在在探討企業(yè)的未來出路。

在過去的一年里，工信部首次且相繼發(fā)布了兩批《全國制造業(yè)單項(xiàng)冠軍企業(yè)和單項(xiàng)冠軍產(chǎn)品名單》。“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙也在各界人士的邀約之下，頻繁到訪中國。

如今，距離赫爾曼·西蒙“隱形冠軍”概念的提出已經(jīng)30余年，《隱形冠軍》著作一書經(jīng)暨南大學(xué)鄧地博士翻譯進(jìn)入中國，也已經(jīng)10余年。其中，一撥踏踏實(shí)實(shí)干實(shí)事、善思考的企業(yè)家在閱讀本書之后，得其中要領(lǐng)——“專注”二字，借此逐步確立了行業(yè)地位。

那么，他們的下一步該怎么走呢？

我們身處的時(shí)代，與30年前相比，我們身在的環(huán)境，與德日隱形冠軍的環(huán)境相比，又有哪些不同呢？“隱形冠軍”戰(zhàn)略的本質(zhì)究竟是什么？綜合來看中國隱形冠軍，又該走怎樣的中國式道路？

活力中國：中國隱形冠軍的幸運(yùn)和壓力

在當(dāng)下的中國，創(chuàng)業(yè)最火爆的年份里，每8分鐘就會(huì)誕生一家企業(yè)。

來自領(lǐng)英《中國職場人士跳槽》報(bào)告顯示：“一半以上的中國職場人士在一家公司工作不到一年半，就開始了辭職跳槽的準(zhǔn)備，以尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。”

從這兩組數(shù)據(jù)，可以瞥見中國大地上彌漫著的活力與躁動(dòng)。而進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高度穩(wěn)定的發(fā)達(dá)國家呢？

現(xiàn)在日本流行一種說法，叫“低欲望社會(huì)”，提出者是日本管理學(xué)家大前研一。在他看來，日本年輕人沒有欲望、沒有夢想、沒有干勁，日本已陷入低欲望社會(huì)。他進(jìn)而預(yù)測：世界各國都將面對“低欲望社會(huì)”現(xiàn)象，年輕人晚婚、少子化、對擁有物質(zhì)毫無興趣。這種心態(tài)不僅會(huì)令消費(fèi)市場大為受傷，對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營模式、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也將帶來翻天覆地的驚人改變。

而另一條來自日本的消息是：日本電視臺NHK在2017年1月的報(bào)道中指出：“后繼無人”將導(dǎo)致日本中小企業(yè)從2017年開始大量倒閉。日本中小企業(yè)經(jīng)營者中人數(shù)眾多的“団塊世代”（二戰(zhàn)后1947-1949年出生的日本人）將普遍迎來70歲高齡之際，有將近2/3的企業(yè)卻沒有接班人。因此日本中小企業(yè)倒閉潮將會(huì)大幅增加。文章進(jìn)一步指出，調(diào)查顯示：老齡化讓經(jīng)營者更擔(dān)心的是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，“求穩(wěn)”心態(tài)替代了創(chuàng)新。

位于北歐的丹麥，年輕人離職創(chuàng)業(yè)的情形也不多見。香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院聯(lián)合創(chuàng)始人兼院長、隱形冠軍研究專家曹仰鋒在丹麥居住工作多年。據(jù)他的觀察：丹麥許多年輕人并不喜歡單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，更喜歡在一個(gè)大的企業(yè)平臺里工作。因?yàn)槭袌霏h(huán)境高度穩(wěn)定，外部的機(jī)會(huì)少，創(chuàng)業(yè)成功概率較低。再加上丹麥的高稅收，創(chuàng)業(yè)收入與就業(yè)相比相差較小，創(chuàng)業(yè)意愿普遍較低。

然而今天的中國，創(chuàng)業(yè)公司們以敏銳的嗅覺和超強(qiáng)的行動(dòng)力，創(chuàng)造了世界上最多樣化的商業(yè)形態(tài)，無人店、共享單車、移動(dòng)支付、在線教育……

“中國人最近100年貧窮的時(shí)間太長了，都渴望迅速改變命運(yùn)。今天注冊公司恨不得明天就能上市。”中國隱形冠軍研究專家、《專注——解讀中國隱形冠軍企業(yè)》作者、首屆“中國造·隱形冠軍”評委鄧地如此評價(jià)。

當(dāng)然，這種顯而易見的欲望，正是當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)最強(qiáng)大的助推器。

不確定時(shí)代：有別于歐美日的獨(dú)特生存背景

與活力中國相對應(yīng)的，正是“不確定性”。這也成為中國企業(yè)家們在中外管理隱形冠軍論壇上熱議的話題。

北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長、首屆“中國造·隱形冠軍”評委陳春花教授，曾在演講中多次指出：在數(shù)字化生存時(shí)代，企業(yè)壽命、產(chǎn)品生命周期、爭奪用戶的時(shí)間窗口，都在以前所未有的速度縮短。商業(yè)環(huán)境和商業(yè)競爭變得越來越不可預(yù)測。她在多種場合呼吁：“沿著舊地圖，一定找不到新大陸。”

曹仰鋒曾跟蹤丹麥和德國隱形冠軍企業(yè)在中國市場的商業(yè)模式創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)歐洲的管理者與中國管理者的決策模式有很大的差異現(xiàn)。

其中，有一家歐州公司在中國市場看到一個(gè)新機(jī)會(huì)，當(dāng)中國區(qū)總裁興奮地把這個(gè)想法告訴總部時(shí)，總部要求提供一系列數(shù)據(jù)，以及完整的市場分析以證明這個(gè)想法的正確性。中國區(qū)總裁只好說：“我只是憑我的直覺，并沒有詳細(xì)的數(shù)據(jù)”。最后，總部沒有同意這項(xiàng)計(jì)劃，企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)。

在曹仰鋒看來，由于市場的高度動(dòng)態(tài)和不確定性，中國管理者依賴直覺決策，認(rèn)為只要有10%、甚至5%的機(jī)會(huì)就會(huì)先抓住，邊干邊摸索。而歐洲許多企業(yè)總部的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是理性決策，如果沒有90%的把握是不敢碰的。然而，在不確定時(shí)代，隱形冠軍企業(yè)尤其需要一種敏捷力。

根據(jù)寧波諾丁漢大學(xué)教授，同時(shí)兼任美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心CCL大中華區(qū)研究總監(jiān)、丹麥哥本哈根商學(xué)院教授李平觀察：德國隱形冠軍企業(yè)最大的問題，就是固步自封、保守、速度慢，且官僚化。而中國企業(yè)的決策速度、市場開發(fā)速度、產(chǎn)品創(chuàng)新速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方國家。

過去，德國人常常以產(chǎn)品的使用年限為傲。但如今，中國目前處于高速變革期，不少行業(yè)突飛猛進(jìn)，新產(chǎn)品層出不窮，舊有產(chǎn)品被不斷淘汰。中國人平均換手機(jī)的頻率，僅為22個(gè)月。而需求層次的豐富性，也造就了更多的市場機(jī)會(huì)和產(chǎn)品形態(tài)。

但這種高度變動(dòng)性，也造成了中國隱形冠軍地位的不穩(wěn)定性。

全國工商聯(lián)副秘書長、中國民營經(jīng)濟(jì)研究會(huì)常務(wù)副會(huì)長兼秘書長王忠明坦誠：現(xiàn)在中國各行業(yè)的集中度、成熟度還沒有相對定型。以化妝品為例，即使是中國最大的美容化妝品上市公司珀萊雅，所占的市場份額在整個(gè)行業(yè)中也才0.1%。

“當(dāng)前的民營經(jīng)濟(jì)要打三個(gè)硬仗：品牌化之戰(zhàn)、全球配置資源之戰(zhàn)、集中度之戰(zhàn)。現(xiàn)在行業(yè)普遍是離、散，只有通過一系列并購重組，才能實(shí)現(xiàn)有序競爭。那時(shí)候沉淀下來的隱形冠軍才是比較成熟的。”王忠明分析道。

中國隱形冠軍崇尚“新工匠精神”

在充滿活力與不確定環(huán)境下，中國隱形冠軍面對一些自己獨(dú)有且強(qiáng)烈的困擾。

相比于德國的隱形冠軍企業(yè)，往往一不貸款，二不上市，三不多元化，以長期確保企業(yè)的自主與專注。那么，在充滿不確定性和高度活躍的中國土地上，隱形冠軍企業(yè)難以照搬德國的做法。

首屆“中國造·隱形冠軍”得主、雙童吸管董事長樓仲平，有段時(shí)間就曾深深陷在多元化的困惑里。創(chuàng)業(yè)之初定下的“專注吸管50年”的戰(zhàn)略，到底要不要改變？是不是多元化就意味著拋棄了聚焦，拋棄了工匠精神？

研究日本精益管理、尚和管理咨詢公司總經(jīng)理胡光書講了一個(gè)有趣的案例：日本一家百年企業(yè)，擁有一項(xiàng)高超的技術(shù)，它能夠在10秒之內(nèi)切割一塊不銹鋼鋼錠，切割面不需要拋光，像鏡子一樣光滑。豐田等不少知名企業(yè)都是他們的客戶。

同時(shí)，他們在醫(yī)療領(lǐng)域也創(chuàng)造了非凡的業(yè)績。

人工關(guān)節(jié)原本是美國發(fā)明的。但美國的人工關(guān)節(jié)屈伸度不適用于日本人，因?yàn)樾枰獡Q關(guān)節(jié)的一般都是老年人，而他們的生活習(xí)慣都是盤腿跪著的。這家企業(yè)就基于對金屬材料的研究，開發(fā)出了一種可以跪下的人工關(guān)節(jié)，很快就在日本占有了絕對領(lǐng)先的市場份額。

這家企業(yè)究竟是否算多元化呢？胡光書認(rèn)為，只要企業(yè)將自己最優(yōu)勢的資源和外部需求對接，并且比別人更好地滿足這個(gè)需求，那么這個(gè)多元化就是成立的。謹(jǐn)記一點(diǎn)：發(fā)揮最大優(yōu)勢是根本。

在通用，杰克·韋爾奇的戰(zhàn)略是：通用電氣可以收購各行各業(yè)，但如果買來之后，做不到行業(yè)前三，就馬上賣掉。他認(rèn)為，如果在一個(gè)領(lǐng)域里，建立不了絕對優(yōu)勢，擴(kuò)大品類反而會(huì)成為負(fù)擔(dān)。

“只有基于目的做事情的時(shí)候，不考慮隱形冠軍的標(biāo)簽或者限制，就無謂某種邊界了。”胡光書總結(jié)道。

可是，為什么日本可以有那么多存活百年的小作坊？中國企業(yè)一定要追求“匠人精神”嗎？恐怕這是對日本企業(yè)最大的誤解了。

當(dāng)然，企業(yè)也是生物，也有生長的需求。“有的企業(yè)，外在看起來小而美，是一個(gè)大家都很喜歡的隱形冠軍，但是他背后其實(shí)隱憂仍在：如何把企業(yè)能力變成現(xiàn)代化、可復(fù)制和傳承的東西。這是關(guān)鍵，否則企業(yè)無法存續(xù)。”胡光書認(rèn)為。日本企業(yè)不是不想擴(kuò)大，而是培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的人才是需要時(shí)間的。

財(cái)經(jīng)作家吳曉波曾說過：“我們要學(xué)會(huì)在品質(zhì)不變的情況下將產(chǎn)品賣到全世界，這是新工匠精神。如果只有一個(gè)店，是工匠精神，但不是現(xiàn)代新工匠精神。”

為顧客提供價(jià)值才是它們的最終目的

所以，企業(yè)不是不想求大，而是當(dāng)市場需求非常大時(shí)，企業(yè)總是在思考應(yīng)該如何更好地去滿足這些需求，這與自身成長能力有密切關(guān)系。

這就回到了對企業(yè)本質(zhì)問題的探討上。胡光書認(rèn)為：“隱形冠軍”只是外界給企業(yè)貼的標(biāo)簽，只是一個(gè)結(jié)果和現(xiàn)象。無論德國、日本，還是中國企業(yè)，他們的本質(zhì)都是相同的——企業(yè)的目的，在于創(chuàng)造客戶。

據(jù)曹仰鋒介紹，丹麥的商業(yè)形態(tài)高度穩(wěn)定。丹麥人可以連續(xù)幾年吃一個(gè)沒有任何變化的餐廳。但如果在中國，一個(gè)餐廳一年不創(chuàng)新，可能就沒有人去了。因?yàn)橹袊南M(fèi)者喜歡變化，喜歡新鮮的東西，商家就不斷創(chuàng)新迎合消費(fèi)者，讓他們選擇更多。所以，不同的商業(yè)環(huán)境企業(yè)需要采取不同的創(chuàng)新模式，創(chuàng)新必須圍繞用戶的需求。

所以，德國、丹麥等歐洲國家企業(yè)，也存在一些隱憂，那就是流行在企業(yè)中的“工程師文化”，這意味著工程師在企業(yè)中享有絕對的話語權(quán)。但有時(shí)未必是消費(fèi)者所需要的，因此，創(chuàng)新需要傾聽用戶的聲音和想法。

而日本呢，日本財(cái)經(jīng)作家坂本光司先生，曾走訪過7500多家日本中小企業(yè)。據(jù)他觀察，大批具有工匠精神的企業(yè)都來自于中小企業(yè)。在他看來，在這些企業(yè)中，仍然存在著兩種新舊工匠精神。以前日本的匠人生產(chǎn)的是產(chǎn)品，而不是商品。商品才是真正滿足客戶需求，給客戶提供獨(dú)特價(jià)值的東西。

胡光書認(rèn)為：不要把“工匠精神”、“小而美”這種精神和文化當(dāng)成目的性，或者一種追求的東西。否則，企業(yè)就會(huì)有很多困擾：是不是要多元化呢？我到底要不要繼續(xù)做隱形冠軍呢？它本身不是目的，只是一種現(xiàn)象，一種結(jié)果。

所以，為顧客提供價(jià)值才是最終的目的。外人給企業(yè)貼什么標(biāo)簽都沒關(guān)系，企業(yè)始終考慮的是市場、客戶、外部環(huán)境的變化。

創(chuàng)造新型中國式隱形冠軍

那么既然如此，“隱形冠軍”戰(zhàn)略到底應(yīng)該是一個(gè)階段性戰(zhàn)略，還是企業(yè)未來的終極戰(zhàn)略呢？

曹仰鋒認(rèn)為，“隱形冠軍”是一類特殊企業(yè)的名稱，有其獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)，主要是在某一細(xì)分市場上的專業(yè)化冠軍。如果一家隱形冠軍在市場上遇到了成長的天花板，它也需要轉(zhuǎn)型，進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，所以，隱形冠軍不應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)。

從目前許多世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展歷程來看，它們在早期就屬于隱形冠軍。曹仰鋒認(rèn)為，隱形冠軍在戰(zhàn)略定位上不應(yīng)過于狹隘，只聚焦于某些產(chǎn)品。“產(chǎn)品只是價(jià)值的載體，如果某個(gè)企業(yè)定義自己：要做全球最大的XX產(chǎn)品生產(chǎn)商，那會(huì)是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@樣的戰(zhàn)略定位有很大的局限性。”企業(yè)的使命是解決某一重大問題或者用戶的某一根本需求，任何產(chǎn)品的價(jià)值都要有時(shí)效性，需要不斷創(chuàng)新和迭代。

李平教授的觀點(diǎn)恰好相反：“我還真不認(rèn)為這是一個(gè)過渡階段，隱形冠軍對相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)，實(shí)際上就是最終目標(biāo)。”

他以舜宇光學(xué)舉例，這家企業(yè)原來是做普通光學(xué)鏡頭的（例如相機(jī)鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠(yuǎn)鏡鏡頭等），后來又逐漸擴(kuò)展到手機(jī)鏡頭、監(jiān)控系統(tǒng)鏡頭、醫(yī)療鏡頭，還有車載智能鏡頭等領(lǐng)域。現(xiàn)在它已有兩百多億的規(guī)模，中期目標(biāo)是成為千億企業(yè)。

在中國，規(guī)模能達(dá)到如此之大的隱形冠軍不多，但舜宇光學(xué)仍然被認(rèn)為是一家隱形冠軍企業(yè)。這是因?yàn)樗冀K聚焦在鏡頭技術(shù)方面專精深耕，只是把鏡頭技術(shù)的應(yīng)用拓展到了廣闊的多元場景。舜宇光學(xué)稱之為“名配角”戰(zhàn)略——為系統(tǒng)集成商提供核心零配件。

李平稱其為“專精核心能力的應(yīng)用多元化”，因此隱形冠軍的關(guān)鍵不在規(guī)模大小，也不在是否“隱形”，而是在于是否“專精”或“專一”。因此，李平和曹仰鋒甚至一起建議將“隱形冠軍”改稱“精一冠軍”（niche champion）。如果隱形冠軍比其他企業(yè)更早迎來發(fā)展瓶頸，舜禹光學(xué)“專精核心能力的應(yīng)用多元化”戰(zhàn)略，就能幫助企業(yè)成為大而強(qiáng)的“精一冠軍”或者新型中國式“隱形冠軍”。

李平認(rèn)為：通常意義上，人們認(rèn)為“天花板”的概念太過靜態(tài)，實(shí)際上可以找到動(dòng)態(tài)方式，把天花板頂出去。這就需要通過尋找新的應(yīng)用市場和使用場景。企業(yè)不能總是拘泥于老客戶，完全可以選擇“老樹發(fā)新芽”。

那要是企業(yè)的核心技術(shù)未來某天被顛覆或者取代了呢？李平認(rèn)為：“我所看到的大多數(shù)被顛覆的行業(yè)只是萎縮，而不是完全取代。”以柯達(dá)為例，雖說普通老百姓已經(jīng)看不到柯達(dá)了，但是專業(yè)拍電影，高級攝影師還是會(huì)用光學(xué)膠片，其利潤率反而很高。這更加說明了依托技術(shù)，尋找新場景的重要性。

李平是個(gè)陰陽平衡論的信奉者：“很多企業(yè)一說，要不就是大而全，要不就是小而精。事實(shí)上，我希望核心技術(shù)上是小而精，但應(yīng)用領(lǐng)域是大而全的。”如果應(yīng)用場景非常窄的話，就說明那不是一項(xiàng)有市場潛力的技術(shù)，不應(yīng)該過于重視它。

另外一種價(jià)值觀

那中國企業(yè)究竟該向“隱形冠軍”理念學(xué)習(xí)什么？

對于從2003年就開始研究“隱形冠軍”概念的國內(nèi)學(xué)者鄧地而言，“隱形冠軍”概念對于中國最大的借鑒，從一開始就沒有變過。“起碼中國企業(yè)家知道了，世界上還有另外一種做企業(yè)的價(jià)值觀。不是關(guān)心我做得多大，而是關(guān)注給市場提供的價(jià)值。”

2004年，鄧地造訪過一家叫“凱馳”的德國公司，它主要做高壓清潔設(shè)備。雖然它只是一家中型企業(yè)，但卻在做很基礎(chǔ)的研究，包括對材料進(jìn)行耐高溫、高寒的基礎(chǔ)性實(shí)驗(yàn)。而在中國，同等規(guī)模的企業(yè)卻很少做這樣的事。如果中國企業(yè)能夠領(lǐng)悟到“聚焦”的重要性，即使一個(gè)中型企業(yè)也能保持活躍的研發(fā)和市場競爭的優(yōu)勢。

15年前，鄧地寫《專注——解讀中國隱形冠軍企業(yè)》一書時(shí)，還把關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)的市場份額上。但現(xiàn)在他開始更多思考企業(yè)背后的價(jià)值觀。在他看來，對于企業(yè)家而言，價(jià)值觀不僅僅體現(xiàn)在事業(yè)的選擇上，更在于要選擇什么樣的人生。

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的楊壯教授，曾有過一段經(jīng)歷，他在向諸多企業(yè)家介紹阿米巴經(jīng)營時(shí)，問：“你們有多少人真的相信稻盛和夫的‘敬天愛人？”現(xiàn)場稀稀拉拉，只有20%的人舉起了手。而該群體竟然還是國內(nèi)某稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)傳播機(jī)構(gòu)。

胡光書許多年前就對此有深刻記憶。2006年，他曾帶領(lǐng)中國企業(yè)高管到日本研修。在參觀日本企業(yè)時(shí)，創(chuàng)始人分享了自己對經(jīng)營理念和價(jià)值觀的理解。聽完，不少企業(yè)家私底下說：這些都不用講，都是假的，說給人聽的。

“你們不懂就永遠(yuǎn)做不好。”胡光書嚴(yán)肅地說。而如今，中國企業(yè)家的口頭禪往往是“彎道超車”、“資本運(yùn)作”這些最時(shí)尚的詞語，卻絲毫不提價(jià)值觀。胡光書一貫的觀點(diǎn)是，現(xiàn)在，企業(yè)為社會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值，已經(jīng)不是說一種漂亮話了，而是企業(yè)生存的本能。

通常人一般會(huì)認(rèn)為，在水龍頭領(lǐng)域不容易產(chǎn)生重大的科研發(fā)明。但是有一家做淋浴噴頭的瑞典企業(yè)，就選擇從環(huán)保的角度切入：研究怎么能讓洗澡少用水，但同時(shí)又讓人感覺不到水少了。它最后就找到了一個(gè)解決方案：在水噴出的那一瞬間，把空氣打進(jìn)去，空氣和水融合以后，就會(huì)讓每一個(gè)水滴變大。洗澡時(shí)，就會(huì)感覺水很多，但實(shí)際上比平時(shí)少用了1/3的水。

這項(xiàng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)并不難，但關(guān)鍵是背后的思路和角度。中國隱形冠軍走出自己獨(dú)特的道路，歸根結(jié)底要落腳到在堅(jiān)守聚焦、奉獻(xiàn)、低調(diào)、扎實(shí)等基本價(jià)值觀上，并讓這些價(jià)值觀給創(chuàng)新注入源源不斷的動(dòng)力。

中國隱形冠軍奉行的另一價(jià)值觀，不僅會(huì)帶來豐厚的回報(bào)，而且終會(huì)讓它們收獲社會(huì)和歷史的高度尊重。