瑞幸咖啡能否一直幸運下去

何臨青

從事新零售業務的企業需要從線上線下整合、數字解決方案、提升客戶親密度、產品創新升級四個方面來打造可持續的商業模式

咖啡市場硝煙彌漫

咖啡界新舊模式之間的競爭再度升級。2018年5月15日，瑞幸咖啡（luckin coffee）發布致星巴克公開信，直指對方涉嫌壟斷。瑞幸咖啡認為，星巴克與很多物業簽訂的合同中存在排他性條款，并要求供應商站隊等行為已經損害了市場公平競爭環境，違反《反壟斷法》的有關規定，瑞幸咖啡已向有關法院提起民事訴訟。對此，星巴克旋即回應，無意參與其他品牌的市場炒作。雙方都言之鑿鑿，外界則看法不一，有觀點認為瑞幸咖啡借碰瓷星巴克炒作，也有人直指行業壟斷黑幕應被揭露。但不管此次事件背后的初衷為何，都顯示出國內咖啡市場爭奪戰已進入白熱化。

調查數據顯示，在2017年中國連鎖咖啡飲料品牌市場份額排行榜中，星巴克的市場份額達到51%，占據整個市場的半壁江山，上島、Costa、麥咖啡緊隨其后。從連咖啡到瑞幸咖啡，兩大互聯網咖啡品牌迅速走紅，運用互聯網思維和O2O打法，從外賣切入，打擊星巴克最薄弱的一環，成為了辦公室咖啡的新潮流。新舊兩種零售模式的碰撞在今年的咖啡行業表現得尤為突出，而這只是咖啡市場爭奪戰的序幕而已。

“新零售”一詞可以說是近年來相當火的熱詞。在互聯網與傳統零售的有機結合下，新零售在方方面面改變著人們的購物習慣。來自美國的“新零售教父”喬·韋曼（Joe Weinman）認為，新零售的“新”在于“5E”：經濟性（economy），卓越性（excellence），體驗（experiences），準確度（exactitude），自我（ego）。在他看來，如果說傳統零售的關鍵詞主要包括時尚、產品線、陳列和店鋪布局，那么新零售的關鍵詞則是盈利能力、客戶忠誠度和客戶體驗。具體的實現路徑則是利用各種形式的信息技術服務零售業，比如通過算法、數據和搜索引擎實現物流優化、庫存預測和供應鏈管理，最終的目的還是實現客戶價值最大化和消費體驗最佳。新零售業務的企業需要從線上線下整合、數字解決方案、提升客戶親密度、產品創新升級四個方面來打造可持續的商業模式。而自2017年年底以來，短短5個月間線下開店500家，成功躋身國內市場第二大咖啡零售商的瑞幸咖啡可以給我們帶來一些思考。

咖啡零售業的“增量”痛點

咖啡、茶和可可是全球消費量最大的三種飲料。中國的茶文化源遠流長，咖啡這一在歐美市場更為流行的飲品隨著中國市場的對外開放逐步進入人們的生活。在多數咖啡零售業者看來，咖啡市場經歷了從“速溶時代”到“門店時代”再到“駐商時代”的變革，現在又面臨走入“互聯網時代”。

咖啡零售業之所以沒有像家電、服裝甚至奶茶一般快速“電商化”，很大原因是這類產品有兩大痛點：“價格”和“可得性”。從價格來看，中國消費者消費一杯星巴克大杯咖啡大約花費40元左右，基本是當月可支配收入的百分之一，而這一比例在歐美日等咖啡消費大國接近千分之一。這也就決定了中國仍有相當一部分中等收入人群無法把星巴克、Costa咖啡作為每天的日常飲品。在可得性上，由于咖啡天然的產品屬性，超過30分鐘的配送時間往往會使口感、味道大幅下降，還面臨著撒漏的風險，所以對配送服務提出了很高的要求。這兩個痛點在一段時間內把咖啡零售業捆綁在了“線下時代”。

因此，瑞幸咖啡創始人錢治亞認為他們所有營銷活動都是圍繞解決這兩個痛點來進行，所表現的就是大規模促銷和密集布網點。同時，瑞幸咖啡也把自己主打產品的定價定在20元左右的中檔，低于傳統巨頭星巴克、Costa的40元區間，又高于肯德基等快餐企業的10元檔。可以說，瑞幸咖啡的問題導向還是相當準確的，迅速定位了成為咖啡零售電商巨頭必須跨過的兩道關鍵性關卡。

以互聯網思維賣咖啡

如果以喬·韋曼的視角來看瑞幸咖啡的迅速擴張，在線上線下整合和數字化營銷方案這兩點上，這位國內咖啡零售業新貴無疑是成功的。

許多媒體在報道中把瑞幸咖啡半年開店500家，反超Costa位居國內次席作為關注重點，卻鮮有人分析500家店鋪內的玄機。瑞幸咖啡的線下店鋪不同于星巴克或Costa的傳統店鋪，它沒有把兼顧零售作為強制要求。在500家新開門店中，自取的小型門店和外賣店占了多數，更利于配合線上的售賣與配送。在保持一定堂食門店的前提下，把投資建設的重點放在更小而快的新零售門店上，無疑體現出了瑞幸咖啡在發展自己的商業版圖之初就很重視線上線下資源的整合。

吸引更多普通消費者注意的，可能是瑞幸咖啡的數字營銷方案。在產品的外觀設計上，藍色的底色和鹿頭的logo使得產品有了鮮明的區分度，同時也較為符合目標人群——中國辦公室白領的審美取向。大量投放的商場、寫字樓廣告中以影星張震、湯唯和三位世界百瑞斯塔咖啡師大賽（WBC）獲獎者作為主打，也是在傳遞時尚而有品味的產品內涵。可以說在咖啡零售領域，即便是老牌的行業巨頭星巴克和Costa也沒有在數字化營銷上做出如此亮眼的成績。

這一方案更重要的價值在于內核——營銷端。盡管門店撒遍一線城市核心商業區，如何讓用戶注冊購買第一杯瑞幸咖啡才是最關鍵的。“首杯免費”、“轉發獲贈”、“買二送一，買五送五”規避了微信設置的對導向型廣告的限制，同時又將裂變式營銷最大化。同時強制性通過APP交易也使得瑞幸咖啡生態中線上用戶的增長始終是重中之重。這樣高額的投入在互聯網企業中屢見不鮮，在傳統咖啡零售業中卻少有人觸及。

如果再從喬·韋曼的理論來考慮，瑞幸咖啡的投入也許是值得的。一杯咖啡的制作成本在增量的前提下被無限稀釋，無論免費送出還是給予補貼，對于互聯網企業來講，都是爭取新增用戶的合理成本。幾乎所有的互聯網品牌在成立之初都不計成本地吸引目標用戶，使其養成穩定的使用習慣，進而將這一部分市場牢牢地掌握在手中。而瑞幸咖啡只是將這一新零售的動物般的兇猛哲學運用到了咖啡產業中而已。

“客戶親密度”是最終戰場

客觀地講，瑞幸咖啡在半年內取得這樣的成績實屬不易，但未來互聯網時代的咖啡零售之戰才剛剛打響，斷言瑞幸咖啡一定會后來居上還為時尚早。

一方面，傳統咖啡零售業者勢必會意識到進入新零售生態的必要性。因此，有規模的反撲在長期看來幾乎是必然的。5月8日，在瑞幸咖啡發布會的前一天，全球最大的咖啡公司雀巢剛剛宣布同星巴克達成一項協議，將以71.5億美元收購后者的零售咖啡業務，組建全球咖啡聯盟。而在4月份，Costa母公司Whitbread也宣布，計劃將旗下的咖啡品牌Costa拆分出去單獨上市。可以說傳統的咖啡企業雖然受體量限制動作緩慢，但也開始了戰略方向的轉移。在這片藍海之中，未來誰能取得領先地位的關鍵還是在于“客戶親密度”。可以說對任何互聯網企業，保障用戶的產品體驗都是重中之重。而對于咖啡行業，使用體驗又被細化成了飲用體驗、文化體驗、互動體驗等部分。可以說，所有有志于涉足這一領域的公司，要完成比傳統互聯網創業企業只多不少的工作。要想讓用戶對品牌形成信賴，成為有使用習慣的忠誠擁躉，關鍵還是根據線上為主的營銷模式不斷創新產品。不只是從前面提到的痛點著手，在咖啡的制作、銷售、配送等各個環節上，以瑞幸咖啡為代表的電商新貴們都還有很多潛力可以挖掘。同時老牌巨頭的既有優勢資源也有著向互聯網轉型的空間。

相關統計顯示，中國咖啡消費年增長率在20%左右，遠高于全球市場2%的增長率。中國人均咖啡年消費量不到10杯，同時廉價的速溶咖啡仍然是主導。中國的都市年輕人普遍承受著相當程度的職場壓力與生活焦慮，這也使得中國市場對咖啡需求的增長穩健有力。在這種條件下，通過產品升級來轉化更多的長期用戶，就成為以瑞幸咖啡為代表的新零售企業們能否繼續幸運的鑰匙。

（作者單位為清華大學新聞與傳播學院）