從輸變電業(yè)務(wù)培育的經(jīng)驗探討新業(yè)務(wù)拓展策略

饒 堯，侯彥碩，王力立

(中國電建集團成都勘測設(shè)計研究院有限公司， 四川 成都 610072)

0 前 言

隨著十余年國內(nèi)水電大開發(fā)漸漸遠去，傳統(tǒng)水電業(yè)務(wù)量正在逐步下降。面對這種情況，企業(yè)要在今后走得更好更長久，對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展就顯得尤為重要。生產(chǎn)部門在開展傳統(tǒng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，怎樣發(fā)展出具有部門特色的新業(yè)務(wù)，是一個值得討論的話題。

公司機電處從2015年起，開始正式組建輸變電設(shè)計隊伍，從最初僅承擔新能源處風電場集電線路開始，到后來直接從市場上獲取項目。在大約2年的時間里，這個團隊通過勇敢參與市場競爭、在項目中摸爬滾打，逐步使輸變電設(shè)計業(yè)務(wù)發(fā)展得越來越平穩(wěn)。雖然目前還遠不能說這個業(yè)務(wù)已經(jīng)能夠獨立、穩(wěn)定、快速地發(fā)展，但是根據(jù)市場中不同渠道的信息反饋，每個參與者對這項業(yè)務(wù)的發(fā)展都越來越有信心。截至2017年7月，機電處牽頭的輸變電業(yè)務(wù)近3年新簽訂的合同額如圖1所示。

圖1 輸變電項目合同額對比

從圖1可以看到3年來輸變電設(shè)計業(yè)務(wù)的增長情況，以及該業(yè)務(wù)在拉動輸變電EPC業(yè)務(wù)上的作用。需要指出的是，除此之外，輸變電設(shè)計團隊還為新能源集電線路、移民工程電網(wǎng)復(fù)建、國際水務(wù)工程和交通工程的線路遷建等提供了強有力的技術(shù)支撐，已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)和市場布局中價值逐步顯現(xiàn)的一塊拼圖。

1 拓展輸變電業(yè)務(wù)的初衷

在原有水電業(yè)務(wù)萎縮的大環(huán)境下，傳統(tǒng)水電電氣業(yè)務(wù)量呈下降趨勢，若無新的業(yè)務(wù)增長點，可能逐步削弱生產(chǎn)部門的凝聚力，最終造成人員流失，以致影響主業(yè)板塊生產(chǎn)活動的正常開展。但是盲目進行業(yè)務(wù)拓展，也有可能產(chǎn)生許多不可控制的后果，對公司發(fā)展造成影響。對于機電處這樣一個高度專業(yè)化的生產(chǎn)部門，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑的形勢下，進行業(yè)務(wù)拓展的首要目標是通過轉(zhuǎn)型消化存量人力資源，一方面要滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)的生產(chǎn)需求，另一方面業(yè)務(wù)的布局還要兼顧發(fā)展的長遠需要。因此，如果立足于現(xiàn)有人力資源的專業(yè)背景，能夠從與現(xiàn)有專業(yè)契合最緊密的方向著手選擇到業(yè)務(wù)拓展的方向，將最有利于充分利用機電處現(xiàn)有資源。

從發(fā)揮機電處現(xiàn)有專業(yè)背景考慮，輸變電工程設(shè)計業(yè)務(wù)是符合該條件的拓展選項之一。從外公司兄弟專業(yè)看，西北院、昆明院、中南院、長委設(shè)計院等在多年前就已籌建了輸變電設(shè)計隊伍。實際上，機電處電氣一次專業(yè)早在多年以前就已經(jīng)在醞釀系統(tǒng)性地培育輸變電設(shè)計業(yè)務(wù)的資源和能力了，陸續(xù)地承接著一些輸變電業(yè)務(wù)，如：老溝水庫供電、黑河塘220 kV線路、樂山電力公司送變電工程、水電站施工供電工程等。因此，在新的市場背景下，機電處選擇輸變電業(yè)務(wù)作為拓展方向之一，可以說存在一定的基礎(chǔ)與必然性。

輸變電業(yè)務(wù)包括線路和變電兩部分。其中，變電設(shè)計利用水電站設(shè)計人員的知識體系即可開展業(yè)務(wù)；雖然線路設(shè)計的主體專業(yè)屬于電氣工程設(shè)計的范疇，但還需要著力對人員能力進行建設(shè)和補充；線路結(jié)構(gòu)專業(yè)則可以依托金屬結(jié)構(gòu)專業(yè)的技術(shù)特長進行知識拓展和能力拓展后獲取。同時，電網(wǎng)輸變電工程具有標準化、工期短等特點，適宜于以小體量進入市場，然后依托業(yè)務(wù)進行逐步擴充和推廣的發(fā)展路線。因此以機電處電氣一次、電氣二次、通信、金屬結(jié)構(gòu)四個專業(yè)為主體拓展輸變電業(yè)務(wù)是有專業(yè)基礎(chǔ)的，有利于將傳統(tǒng)水電的設(shè)計人員逐步轉(zhuǎn)型為可兼顧輸變電設(shè)計和水電設(shè)計的綜合人才，借此拓寬員工的業(yè)務(wù)面，平衡人力資源與業(yè)務(wù)量之間的供需關(guān)系。針對輸變電工程土建工程量較小、施工工藝標準化程度高、建設(shè)工期短的特點，在設(shè)計業(yè)務(wù)日漸成熟后，還可以適時開展輸變電項目的總承包業(yè)務(wù)，可以助力機電處從純粹的設(shè)計生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)向設(shè)計和工程管理并重的綜合業(yè)務(wù)部門，進而帶動更多的人員轉(zhuǎn)型。

綜合以上考量，機電處確定將輸變電業(yè)務(wù)作為重點業(yè)務(wù)拓展方向之一，并于2015年下半年開始逐步切入市場并有針對性地推進了與此相關(guān)的人力資源引進和培養(yǎng)。在業(yè)務(wù)拓展的過程中，根據(jù)業(yè)務(wù)市場、項目執(zhí)行、人力資源等各方面的綜合信息，逐步明確市場方向并調(diào)整應(yīng)對的戰(zhàn)術(shù)，總體上維持了常規(guī)業(yè)務(wù)和拓展業(yè)務(wù)的平衡，同時保證了人力資源管理的總體穩(wěn)健。

2 從戰(zhàn)略管理理論的角度淺析為何選擇輸變電

拓展業(yè)務(wù)的選擇屬于戰(zhàn)略選擇范疇中的業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略。顯然，在戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)之間很難給出一個明確的分界線，如果強行分開則很容易出現(xiàn)墜入戰(zhàn)略天馬行空、不能落地，或戰(zhàn)術(shù)平庸難以達到戰(zhàn)略實施的層面。要想避免這種兩難境地，必須將戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施很好地結(jié)合在一起。對于輸變電業(yè)務(wù)的拓展，機電處的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施同樣很難明確劃分階段。但是為了進行必要的總結(jié)，采用戰(zhàn)略管理理論對戰(zhàn)略選擇進行粗淺的歸納，也有一定的價值。

任何業(yè)務(wù)拓展的戰(zhàn)略都必須能夠適應(yīng)所處的宏觀環(huán)境，滿足不斷變化的市場需要；而實施過程中所采取的組織結(jié)構(gòu)也必須能適應(yīng)戰(zhàn)術(shù)行動的需求。因此，為拓展業(yè)務(wù)進行的戰(zhàn)略分析的起點通常都是環(huán)境分析，通過外部環(huán)境分析明確面臨的機會與威脅，從而確定“能夠做什么”；通過內(nèi)部環(huán)境分析認識自身的優(yōu)勢與劣勢，從而明確“可以做什么”。實際上，在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中進行的一系列考量，必然也是經(jīng)過了從外部環(huán)境分析到內(nèi)部環(huán)境分析的這個過程，只是這個過程是相互穿插的，是通過不斷地對外部市場做出判斷，對內(nèi)部環(huán)境做出不斷調(diào)整，進而達到內(nèi)部和外部相互適應(yīng)的效果。

2.1 外部環(huán)境分析

2.1.1 市場儲量

2013年起，我公司逐步進入業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期。實際上整個能源基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的市場也正處于一個轉(zhuǎn)型期。我公司傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)是水電站，水電站具有建設(shè)周期長、投資大的特點。在經(jīng)歷了2003—2015年的水電建設(shè)高峰期之后，2010年起風電、光伏等新型能源逐步迎來建設(shè)高潮。但是無論是水電還是新能源，其電能的送出都要依靠配套的輸變電工程。輸變電工程位于電源工程的前端，從邏輯上講，輸變電項目的建設(shè)是各種類型電源點建設(shè)的前置條件。因此輸變電業(yè)務(wù)的市場儲量理論上比水電項目的儲量更大。尤其在發(fā)展中國家，電力基礎(chǔ)設(shè)施薄弱往往成為制約電源開發(fā)和國民經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸，對電網(wǎng)建設(shè)的需求較大。

2.1.2 是否有合適的切入契機

我國在“十三五”期間，啟動了大規(guī)模的農(nóng)村電網(wǎng)升級改造工程，四川區(qū)域和西藏區(qū)域市場都有大量的農(nóng)村電網(wǎng)需要進行改造升級。這一輪農(nóng)村電網(wǎng)項目數(shù)量巨大、工程技術(shù)難度相對較小，比較適合我們這樣的“新來者”進入這個市場。

我公司已經(jīng)在開展的風電項目設(shè)計任務(wù)對集電線路的設(shè)計有持續(xù)的需求，與新能源處結(jié)成良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以為線路設(shè)計提供保底的設(shè)計業(yè)務(wù)。

我公司依托水電建設(shè)，與多數(shù)能源建設(shè)單位建立起了良好的合作關(guān)系，也獲得了較好的認同度。目前各發(fā)電集團都在逐步拓展新能源開發(fā)，風電和光伏配套的輸變電業(yè)務(wù)外部條件比較單純，很適合像我公司這樣的企業(yè)來承擔。

四川省是我國各行業(yè)設(shè)計企業(yè)保有量較大的地區(qū)，各類輸變電設(shè)計企業(yè)數(shù)量眾多且良莠不齊。在工程建設(shè)管理越發(fā)規(guī)范的今天，輸變電設(shè)計市場對大型國有設(shè)計企業(yè)越發(fā)青睞，像我公司這樣擁有較好市場口碑和高質(zhì)量人員隊伍的企業(yè)越來越受歡迎。

2.2 內(nèi)部環(huán)境分析

我公司以機電處牽頭開展輸變電業(yè)務(wù)，專業(yè)門類已經(jīng)齊備，但是人力資源則需要進行相應(yīng)的培養(yǎng)、補足和提升。目前公司勘測設(shè)計版塊已經(jīng)擁有電氣一次、電氣二次、通信、金屬結(jié)構(gòu)、建筑及結(jié)構(gòu)、給排水、地質(zhì)、造價等專業(yè)，而且各專業(yè)都有進行業(yè)務(wù)拓展的需求。因此，以機電處牽頭進行輸變電業(yè)務(wù)的拓展，能夠得到各兄弟專業(yè)的大力支持和配合。在這個總體氛圍下，各專業(yè)的專業(yè)知識、能力及工程經(jīng)驗的拓展都會得到相應(yīng)提升。

同時，輸變電業(yè)務(wù)的拓展也給公司國內(nèi)和國際市場部門提供了更多的選項。尤其是國際市場，以往公司取得的電源建設(shè)項目附帶的輸變電工程通常外包給了其他的輸變電設(shè)計企業(yè)，一旦公司補齊了從發(fā)電—輸電—配電的整個設(shè)計鏈條，就更加有利于公司向業(yè)主提供全面的服務(wù)。對于國內(nèi)市場，輸變電設(shè)計業(yè)務(wù)以及總包業(yè)務(wù)的完善，可以與新能源項目的電源工程形成很好的補充，也有利于為業(yè)主提供更加全面的服務(wù)。因此輸變電業(yè)務(wù)的發(fā)展也得到了設(shè)計管理部、市場管理部和國際部的大力支持。

2.3 存在的劣勢和風險

作為一個專業(yè)的水電設(shè)計企業(yè)，公司各專業(yè)之間的運作配合模式、業(yè)務(wù)管理模式也是針對水電站設(shè)計建立起來的，目前公司的水電設(shè)計業(yè)務(wù)仍然是主業(yè)之一。因此在進行輸變電業(yè)務(wù)拓展時也存在著一些競爭劣勢和相應(yīng)的風險。

(1)由于我公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是大中型水電工程設(shè)計業(yè)務(wù)，與此需求相匹配的是，專業(yè)劃分較細、內(nèi)部管理流程非常嚴謹。這也導(dǎo)致了公司的管理鏈條相對冗長，內(nèi)部質(zhì)量和流程管理的環(huán)節(jié)很多，管理成本較大，效率相對較低。在面對輸變電業(yè)務(wù)“短平快”的特點時，我們在傳統(tǒng)水電業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢反而變成了劣勢。總體上，公司的常規(guī)“步態(tài)”在面對輸變電業(yè)務(wù)這類小體量工程時，通常顯得過于笨重，反應(yīng)速度很難滿足客戶的需求。

(2)由于我公司輸變電業(yè)務(wù)起步時間相對較晚，高電壓等級的輸變電項目較難取得。由于市場中業(yè)績門檻的存在，在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期階段，高電壓等級的業(yè)績很大程度上只有靠市場營銷手段逐步積累。因此，可以抓住國外輸變電項目對業(yè)績與資質(zhì)門檻不設(shè)專門限制的有利條件，依靠國外輸變電項目的實施突破高電壓等級的業(yè)績限制。

(3)人才短板。拓展輸變電設(shè)計業(yè)務(wù)首先是缺乏優(yōu)質(zhì)線路專業(yè)人才，其次是存在拓展業(yè)務(wù)與主業(yè)爭奪人力資源的情況。機電處從建設(shè)二灘水電站開始，即便在水電高峰階段，人力資源一直保持在135～145人間。2015年和2016年是一大批水電站密集投產(chǎn)的時間段，機電處正好處于設(shè)計高峰期，在這段時間內(nèi)啟動拓展輸變電業(yè)務(wù)勢必對主業(yè)的人力資源產(chǎn)生很大的壓力。

(4)對員工個人素質(zhì)的要求更加綜合和全面。目前機電處的員工大多數(shù)是專業(yè)設(shè)計人員或技術(shù)管理人員，而輸變電工程中還要求設(shè)計單位承擔取得變電站站址協(xié)議和輸電線路路徑協(xié)議等工作，這些都需要跟地方政府或?qū)徟块T密切的配合，需要投入大量人力。同時，工程管理也需要設(shè)計人員具備與業(yè)主、施工單位、設(shè)備材料生產(chǎn)廠家協(xié)調(diào)的能力。因此，起初設(shè)計人員對輸變電設(shè)計業(yè)務(wù)有排斥的心理雖也正常，但是這也給業(yè)務(wù)的開展造成了一定的阻力。

3 業(yè)務(wù)中存在的問題和解決思路

經(jīng)過2年左右的發(fā)展，目前公司輸變電業(yè)務(wù)的運營情況總體上是可喜的，但也存在一些問題。針對前面在進行戰(zhàn)略選擇時梳理出來的一些劣勢和風險，下面將業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的一些問題和解決思路總結(jié)如下。

3.1 人力資源的籌備

在輸變電業(yè)務(wù)開展的同時，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還有相當?shù)臉I(yè)務(wù)量。考慮到公司總體上人力資源相對緊縮、薪資下調(diào)的大環(huán)境，不能采用大量引進外來人才的方式培植新業(yè)務(wù)，因此輸變電業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間必然存在著對人力資源的爭奪。有能力承擔拓展業(yè)務(wù)的員工必然承受更大的工作量壓力，這種局面將可能導(dǎo)致“忙者更忙”的情況，還有可能影響設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量。

為此，機電處首先考慮成立最輕量化的線路設(shè)計團隊，即引進一兩個成熟的線路設(shè)計人員，然后圈定一小部分年輕精干的人員，固定從事線路設(shè)計業(yè)務(wù)，以便業(yè)務(wù)傳幫帶。對于變電設(shè)計業(yè)務(wù)，則是抽調(diào)兩三個能力較強的電氣一次設(shè)計人員作為變電設(shè)總，以組織各專業(yè)建立起變電設(shè)計團隊。這樣輸變電業(yè)務(wù)在保有最低限度團隊人員數(shù)量的情況下可以順利啟動業(yè)務(wù)，然后再逐步將其他設(shè)計人員吸引進來。

值得一提的是，考慮到輸變電業(yè)務(wù)前期工作中電力系統(tǒng)規(guī)劃是一個不可或缺的專業(yè)，機電處還適時引進了一名電力系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計人員，并策劃自主培養(yǎng)一名系統(tǒng)設(shè)計人員。同時考慮承接一些接入系統(tǒng)設(shè)計的業(yè)務(wù)。在2017年，除了承擔起輸變電項目的設(shè)計工作外，還開始嘗試進一步拓展單獨的接入系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)，目前已通過投標獲取了兩個訂單。

此外，隨著公司在西藏市場執(zhí)行輸變電設(shè)計項目，一大批青年員工陸續(xù)在雪域高原的實際工作中得到了鍛煉，在世界最高鄉(xiāng)普瑪江塘、在阿里高原都能看到青年員工活躍的身影。在他們的帶動下，越來越多的員工到高原接受鍛煉，工作態(tài)度和精神面貌得到了很大的提升。

在人力資源增長的同時，整個團隊也清醒地認識到，人力資源增長必然帶來對市場更大的需求。因此下一步必然會更加積極地參與到國內(nèi)外的市場活動中去。

3.2 市場經(jīng)營的短板持續(xù)顯現(xiàn)

在業(yè)務(wù)拓展初期，輸變電業(yè)務(wù)的市場活動主要由機電處承擔。但是隨著業(yè)務(wù)量的逐步增加和服務(wù)客戶對象的不斷擴充，以機電處為主體開展市場活動的短板逐步顯現(xiàn)出來，主要體現(xiàn)在市場營銷的系統(tǒng)性和靈活性兩個方面。

系統(tǒng)性方面。由于機電處處于生產(chǎn)單位的角色，注定了機電處必須對生產(chǎn)和市場兼顧，兩者相較，機電處的管理重點必然更加傾向于生產(chǎn)管理。這就導(dǎo)致了機電處的市場營銷策略系統(tǒng)性不夠，缺乏長期的市場策略，可使用的資源與信息有限。另一方面，從技術(shù)人員到市場營銷人員的角色轉(zhuǎn)變很難，缺乏與該業(yè)務(wù)匹配的市場人才。另一方面，專職市場人員也對機電處已有的績效考核辦法提出了更多的變革需求。

靈活性方面。由于公司對機電處的管理是以一個生產(chǎn)單位進行考核的，因此其市場活動必然在政策層面受到一定的制約。此外，以機電處為主體開展市場活動也與很多業(yè)主的管理人員難以對等，與諸多競爭對手的營銷級別相比，我們的推廣力度相對較弱。

針對這種情況，機電處持續(xù)在公司內(nèi)部積極推銷輸變電業(yè)務(wù)，逐步得到了國內(nèi)和國際市場部門的支持。從2016年下半年開始，在公司市場部門的支持和配合下，輸變電業(yè)務(wù)的市場活動范圍得到了有力地擴張，也是在這個背景下，輸變電業(yè)務(wù)獲得了第一個總包項目的訂單。從公司的長遠發(fā)展看，必然需要將該業(yè)務(wù)的營銷納入公司整體營銷里，才能夠使其市場活動更加健康，得到更大合同金額的項目。

3.3 內(nèi)部管理的流程需要逐步梳理以便與之匹配

目前輸變電業(yè)務(wù)實施的特點與公司的部分管理流程存在一定程度的不匹配，其中比較顯著的是內(nèi)部管理流程的流轉(zhuǎn)速度普遍滯后于輸變電項目的實施進度。即：因為輸變電項目“短、平、快”的特點，有些項目在未簽定合同時就需要開展大量的實質(zhì)性工作(比如外業(yè)踏勘)，項目前期工作的資金沒有保障；而等到項目立項后，現(xiàn)場業(yè)務(wù)工作幾乎已經(jīng)完成。

為了解決該問題，機電處固定了專門的項目秘書進行流程梳理，在管理部門的大力配合下，目前管理流程的效率得到了顯著提高。為了提高項目立項的效率和便于項目標前工作經(jīng)費的支出，在管理部門的建議下，機電處采用了項目群的管理模式，也就是按區(qū)域建立項目集群和開展項目管理。這樣項目群一旦建立，該區(qū)域的其他項目從項目標前工作開展，到項目合同簽訂前的生產(chǎn)活動，就可以得到較好的內(nèi)部資源支持。

同樣的，在質(zhì)量管理方面，項目實施進度也要求進一步壓縮產(chǎn)品設(shè)計—校核—審查的流轉(zhuǎn)時間。要求在保證質(zhì)量的前提下，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、提高生產(chǎn)效率。目前實踐證明，可以從推廣并熟練運用大量典型設(shè)計和推廣設(shè)計產(chǎn)品成套生產(chǎn)的方式提高生產(chǎn)效率。因此，也需要對公司內(nèi)部產(chǎn)品的分級進行重新定義，以便更好地組織生產(chǎn)人員。

當然，新業(yè)務(wù)的需求與已有管理流程之間必然存在著一些矛盾，這就需要根據(jù)項目執(zhí)行的特點仔細梳理，然后有針對性地進行調(diào)整或流程優(yōu)化。

4 結(jié) 語

任何新業(yè)務(wù)的拓展必然需要一個“打破—重建”的動態(tài)過程，因此進行業(yè)務(wù)拓展必然得對過程中可能遇到的困難與問題做好必要的準備。

公司機電處牽頭的輸變電業(yè)務(wù)的拓展雖然是基于現(xiàn)有人員知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)特點開展的，但業(yè)務(wù)的實施特點與水電設(shè)計業(yè)務(wù)仍然存在著非常大的區(qū)別。該業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略的選擇和確立，既立足于我公司本身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，又與目前的市場需求相契合。在初期通過少量的人力資源投入，推進小體量的輸變電業(yè)務(wù)執(zhí)行；在此過程中，再視情況逐步將人力資源從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；同時時刻關(guān)注機電處人力資源的投放在水電主業(yè)和拓展業(yè)務(wù)之間的平衡，以期達到最理想的效益產(chǎn)出。在輸變電設(shè)計業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度后，逐步開展輸變電總承包業(yè)務(wù)，以小體量的設(shè)計業(yè)務(wù)撬動更大體量的工程總包業(yè)務(wù)。可見，整個輸變電業(yè)務(wù)拓展的過程是一個“選擇—調(diào)整”的動態(tài)過程，在轉(zhuǎn)型中以實際行動避免了空談戰(zhàn)略的尷尬。