基于基業長青視角的民營企業家領導力的提升研究

李 濤 周正平 王 亮

（銅陵學院，安徽 銅陵 244000）

領導力作為企業發展的一個決定性因素，是企業經營管理中經久不衰的話題，有關領導力的新理論也層出不窮。現階段，權變理論、行為理論和特質理論是領導理論的三大體系。通過領導及領導力理論的不斷演繹，當前已進入了綜合性高、系統性強和動態發展的研究階段。 目前，主流領導理論主要的研究對象是企業的最高領導者，同時將組織的業績和創新發展作為判斷領導的能力和水平的關鍵。可見，為了更好的運用領導者的職權和自身影響力，實現企業的預定目標，當前的研究重點更聚焦于領導者的行為和組織績效。[1]

經濟全球化為民營企業的發展提供了條件，而民營企業家杰出的領導能力更是直接表現為民營企業的高速發展。例如，牛根生之于蒙牛、任正非之于華為、雷軍之于小米。據統計，當前我國約有79%的民營企業采用“家族式”管理模式，其中，50%的重要崗位是由具有血緣關系的家族成員擔任。這些家族成員決定著企業的銷售、財務、生產和人事等重要經營和管理活動，家族成員參與經營管理的模式使得企業管理層絕對服從于企業創辦人的領導權威，凸顯了民營企業家在企業中的權威。

然而，在全球化與信息化面前，民營企業家不得不正視新經濟形勢下的復雜變化，例如，如何從傳統制造業向現代制造業、服務業轉型；如何從產業為本的經營模式轉變為產業、資本、品牌運作等多種因素結合的現代經營模式等等。實際上，這些變革的實效，歸根結底依賴于領導水平和領導藝術。蘋果公司正是有喬布斯這樣一個優秀的領導人及其領導下的卓越團隊，使得蘋果成為一個偉大的公司。可見，杰出的領導能力是保持企業持續發展的推動力。

一、相關文獻回顧

現階段，權變理論、行為理論和特質理論是領導理論的三大體系。

（一）領導特質理論

20世紀30年代至50年代，學者們對應領導的研究者主要集中在對杰出領導者的個人特質方面，例如人的能力、性格等，認為杰出的領導者是天生的。Sir·F·Galton（1969）認為領導者的特質是天生的。Gibb（1969）總結出杰出領導者的七種特質：相貌英俊、善于溝通、充滿智慧、富有自信、有支配欲、心態良好、敏感外向等。隨著領導特質理論研究的深入，學者們逐漸認為后天的學習也對領導的有效性起著決定性的作用。Dunnette（1971）提出了能夠引導領導者走向成功的因素，包括行為動機、精力、情緒穩定性、抗壓能力、人際交往能力、認知能力和計劃組織能力。[3]

（二）領導行為理論

到了20世紀40年代至60年代，學者們的研究重點轉移到領導者的行為方面，認為領導效率在受到領導者的特質的影響的同時，與領導者的行為也有著千絲萬縷的聯系。美國俄亥俄州立大學的研究者用兩個維度對領導者的行為加以描述：第一個是對員工的關懷程度；第二個是對員工的地位、工作方式是否定有規章制度。以“關懷”為橫坐標，“定規”為中坐標，這就構成了領導行為的坐標（圖1），將領導者的行為劃分為四種類型。

圖1 領導行為坐標

而同時期的密西根大學的研究者則是將領導行為概括為員工導向（employee orientation）和生產導向(job orientation)，從而形成了員工導向型和生產導向型兩種領導行為，并且指出，員工導向型的領導行為更容易獲得員工的支持，，其領導效率更高。

基于俄亥俄州立大學和密西根大的研究，Blake與 Mouton（1964）提出了“管理方格理論”，將領導行為分為兩個象限，用縱坐標表示對員工的關心程度，用橫坐標表示對工作任務的關心程度兩項坐標各自等分為九份,并提出了一個擁有81種不同領導風格的方格圖（圖2）。[3]鄉村俱樂部型、貧乏型、團隊型、任務型和中庸之道型五種領導風格被概括為領導方式的典型。

圖2 管理方格圖

（三）領導權變理論

在20世紀60年代以后，越來越多的學者認為，不僅僅是領導者的特質和領導者行為影響著領導的有效性，其影響因素還包括了領導的權威、領導成員關系、下屬的主導性需求以及人物結構。而領導權變模型則是彌補了以上兩種理論在這方面的缺陷。

在這一時期，越來越多的學者認為，一種放之四海而皆準的領導行為方式是不存在的。因為，領導過程受到領導者、被領導者以及領導環境這三個因素的影響，指出領導的有效性=f（領導者、被領導者、領導環境）。于是有不少學者提出了各自的理論模型：如Fiedler的權變理論指出，通過“最不受歡迎的共事者”問卷對領導類型進行測量，從而判斷領導的有效性。羅伯特·豪斯和特倫斯·米切爾的路徑-目標理論則指出，有效的領導者應當在關心工作任務的同時，也要關心下屬，在幫助下屬實現個人和組織的目標同時，滿足下屬的個人需求。[3]

二、中國民營企業家的“領導內傷”

（一）決策往往獨斷專行

由于歷史文化的原因，中國民營企業家中存在著較為普遍的個人英雄主義思想，個人的專制獨裁較為嚴重。在創業初期，或在企業經營走上正規之前，獨裁式的領導風格可以在一定程度上降低企業內部的交易成本，提高決策效率，為企業抓住商機創造環境。但隨著企業的成長，企業組織不斷發展壯大，企業管理的難度也隨之增加，面對激烈的市場競爭環境，對領導者的要求更高、更系統、更全面。在柔性化、扁平化、更需要團隊合作的現代組織發展態勢下，傳統的獨斷專行、拍腦袋決策的方式則成了企業進一步發展的障礙。從表面上來看，一些雖然也重視團隊建設、重視合作，但是在實際工作中，仍然是領導者個人打天下的做派，這些領導者不清楚該如何向下屬授權，事事親力親為，根本無法充分發揮團隊精神。

這種管理風格有可能會導致企業領導層斷層后繼無人的風險，當企業一把手離任后有可能會造成企業在經營管理上的困難。因此，企業領導人應當適當放權，讓更多的員工參與到決策過程中，一方面能夠提高員工的滿意度和工作熱情，另一方面也為企業儲備了更多后備人才。

（二）誠信關系往往缺失

《左傳》云：“信，國之寶也。 ”子曰：“人而無信，不知其可。”可見，在兩千多年前，人們就已經認識到人無信而不立的道理。誠信，對于企業而言是其生存和發展的動力。前萬向集團總裁魯冠球曾經建議國家應該出臺相應的制度和規則，以解決中國企業普遍存在的誠信缺失的問題。易中創業總裁宋新宇更是指出，企業道德素質和核心價值觀的缺失是企業缺乏誠信的根本原因。這些觀點和呼吁恰恰刺中了許多民營企業家的痛處。誠信是一個企業生存和發展的重要因素，曾經的三鹿奶粉的興衰就是一個典型的案例，而大眾汽車在其DSG變速箱問題以及排放造假被揭露以后，旗下產品銷量走勢也說明了誠信對于企業的重要性。可是，仍然有一些民營企業家言行不一，時常掛在嘴邊的“誠信”卻不能體現在他們的行為當中。企業不但要對消費者講誠信，也要對企業內部員工講誠信。否則，企業將會失去員工對他的忠誠、消費者對他的信賴。

（三）容易出現張力錯位

“上市”無疑是民意企業的張力之一，這是企業獲取社會資源、擴大企業規模的有效途徑。但是，民營企業家必須意識到，“上市”也是一把雙刃劍，在上市獲得外部資本的同時，企業家也可能失去對企業的部分控制權。例如，馬云在1999年創辦了阿里巴巴，在2014年上市以后，持有其29.2%股份的日本軟銀成為阿里巴巴的第一大股東；而雅虎則是阿里巴巴的第二大股東，持有其15%的股份；而作為創始人的馬云則是排在第三，持有阿里巴巴7%的股份[2]。這也是為什么工商聯將阿里巴巴劃為外企，而非民營企業。另一方面，企業在上市以后將面對財務管理、審計、稅收等高額的管理成本，企業的事情就成了“公眾”的事情，財務要透明，保守商業機密較為困難。 同時，隨著證券市場的監管力度越來越大，國家相關宏觀管理部門的政策和管理措施將變得越來越規范。

企業成長需要政府的支持，因此，獲得政府支持是企業的第二張力。政府所指定的各項政策在一定程度上決定了企業未來面臨的機遇和風險。然而，一些民營企業家在與政府關系的處理上一味的迎合政府，而不考慮實際情況，其結果要么是失去商機，要么就是把企業拖垮。而吉利汽車在處理政企關系方面則表現的非常主動。在2002年以前，在吉利公司生產的微型汽車占據微型汽車市場30%的份額的時候，吉利公司甚至還沒有獲得生產汽車的資格，但在李書福的努力下，吉利公司成為國內第一個獲得汽車生產資質的民營企業。所以，民營企業應該通過自己的發展促成政府對自己的支持。

（四）疏于選人

當民營企業家從白手起家到成就一番事業的時候，他們往往就成為了這個企業的英雄人物、領軍人物、靈魂人物。因此，企業家在發展的順境下難免會自我膨脹，產生自我優越感，也更加相信和憑借自己過往的經驗，而疏于選人。實際上，企業要想長期發展，關鍵是取決于在這些“英雄人物”離職以后，企業是否依然能夠正常運行。因此，一個成功的企業家必須知人善任，善于培養人才。在這方面，聯想的柳傳志為民營企業家作出了很好的表率。柳傳志從1990年就開始培養楊元慶和郭為作為自己的接班人，其中楊元慶在2001年成為聯想集團總裁兼CEO，而郭為則是從2000年開始擔任了神州數碼有限公司的總裁。所以，領導者要培養人才，給他們更多的鍛煉機會，并在適當的時候讓他們挑起企業的大梁。[4]

（五）忽視激勵

員工離職率高是很多名營企業面臨的窘境，其原因在于企業激勵機制的欠缺，缺少健全的規章制度和運營規則。如果企業的核心資源和技術僅僅是控制在老板手中，這對企業的發展絕不是好事。正如孫子在《孫子兵法》的《計篇》指出的那樣：法者，曲制官道主用也。有效的制度，有效的激勵機制是企業發展的前提。如果企業的核心資源和核心技術僅僅是掌握在老板手中，這對企業的發展并不是好事。但是，企業家又擔心一旦下屬掌握了核心資源就可能另起爐灶，更可能帶走很多其他員工。據統計，2014年至2016年，民營企業員工離職率連續兩年超過30%，這對企業的穩定發展造成了極大的影響。[5]面對這一窘境，民營企業家要敢于讓出自己一部分股份，通過員工持股計劃吸引人才、留住人才。

三、從基業長青視角培育民營企業家領導力

中國民營企業家主體是由八十年代早期個體戶演化而來，主要依賴的是勤奮和節儉，才具備一定的實力和規模。這一群體的文化程度相對偏低，文化素養有待提升，一般都是依賴經驗進行管理與決策，面對洶涌的知識化、信息化浪潮，以基業長青為視角培養卓越民營企業家刻不容緩。所以，企業家們必須改變自己的觀念，由過去的依賴于個人經驗的管理和決策模式改變為授權領導、愿景領導、共享價值和企業文化。

（一）具備管理前沿的理念和境界

企業家的思維模式，決定企業家的思維境界。企業發展最終所能夠達到的高度就是由企業家的思維境界、思維模式以及人文底蘊所決定的。在知識經濟時代，企業發展的同質化現象越來越明顯，越來越多的企業在追求企業發展的同時將追求創新、追求卓越視為自己的目標。在企業發展的任何一個階段，領導者的思維境界都決定了這個企業的發展方向以及該企業在這個方向上的命運。任何兩個企業都不可能完全一樣。所以，在企業的發展過程中，領導者不能完全照搬其他企業的歷史經驗，而是必須提升自己的管理理念和管理境界。

（二）培育優秀品質

荷蘭著名企業管理學家凱茨·弗里斯指出，領導者的內在能力決定了他的領導風格，而這種能力體現在三個方面：首先是個人能力，其次是社會能力，第三是理解能力。[7]他認為，優秀領導者必須具有八種特征。用愛感染員工：優秀的領導者對人和善；果敢：領導者時刻頭腦清醒，善于占據主動，富有活力，不僅知道自己想要什么，更知道如何得到；尊重：領導者與建立起密切良好的關系；創新意識：領導者應該能夠具有明銳的洞察力，能夠從尚未被開發出的領域中發現商機；善于傾聽：優秀的領導者能夠聽取他人的觀點；可靠：優秀的領導者應該講誠信，值得信任；分析能力：優秀的領導者應該能夠對企業經營的各個方面形成自己的分析；讓工作成為藝術：要成為受人愛戴的領導者，要具有良好的工作藝術。正如《孫子兵法》指出：將者，智信仁勇嚴也，無不體現出對領導者高素質的要求。

（三）善于激勵下屬

激勵可以調動員工的情緒，讓員工更加努力地工作，進而推動企業的穩健發展，如果員工工作努力，企業的效益就能節節高升；如果員工態度懈怠，企業的發展腳步就會減慢。可見，通過高效激勵給予員工動力，是企業管理者必須面對的問題。第一，增強信任，讓員工知道管理者是可以信任的，管理者所描繪的未來是可以實現的，這樣員工才會有動力，才會愿意繼續付出制劑的努力。第二，講究規則。合理的獎懲機制、晉升機制會讓員工更有活力、有動力。第三，重視溝通，領導者應主動與員工溝通，讓自己的能力得到了認可，讓員工覺得自己很重要，這樣的激勵會轉化為正能量，讓員工活力十足、斗志昂揚。第四，提倡競爭，在激勵中加入竟爭機制無疑是考驗一個員工是否準備充分的最佳方案。企業的動力靠員工，員工的動力靠激勵。 民營企業家只有正確運用激勵員工法，才能讓企業發展起來，讓企業更快前進。

（四）努力構建信任關系

領導者要想拉近和下屬彼此之間的距離，增強下屬對自己的信任度，就必須學會和下屬分享信息、權力和利益。要想建立這種彼此之間的信任，企業家必須從這幾個方面入手：（1）一旦把工作交給員工，就不要再對員工的工作指手畫腳。（2）讓所有員工都參與到企業的決策制定中，讓每一個員工都知道他們也有決定的義務和權力。（3）將市場信息和客戶信息與下屬共享。（4）將某個可能存在錯誤的信息告知他人。（5）對管理層施行選舉制，讓員工有權利決定有誰來當領導，有權利來決定誰是合格的領導者。[5]

（五）勇于承擔責任

民營企業家往往容易走入兩個極端，一是認為告訴下屬該干什么或不該干什么是自己的責任，這種過分的責任感不僅會抹殺下屬的主動性和創造性，更會造成下屬對企業和領導者的不信任感，降低員工的責任意識。二是放任下屬的工作，不加任何控制，下屬不但沒有責任意識，更可能造成企業中的營私舞弊現象，不利于企業的發展。民營企業家應該勇于承擔責任，不僅承擔對產品的責任、員工的責任和股東責任，還應當承擔承擔一定的資源環境、公益事業等社會責任。正如美國財星顧問集團總裁史蒂文·布朗所說說：只有敢于承擔責任的領導者才能發揮出管理的效能。松下幸之助也指出，企業家一定要有擔負責任的思想準備。不管員工有100人還是200人，就算聘用了1000人或2000人，責任還是由他一個人負。

（六）共享價值和企業文化

愿景固然重要，但它只是建立了一個方向，它還沒有解決怎樣把人們引導上這個方向的問題，這就需要被全體員工所認同的企業文化和價值觀了。

道德和誠信是基礎。成為一個有效的領導者必須以最高的道德標準而為戒；必須在組織內部建立一種道德行為的氛圍。好的領導者不是偶然造就的，他們都強調道德和誠信是第一位的。人們信任領導的唯一方式是他們是否展示完整的誠信和不斷說真話。

成功的共享價值包括：誠信和正直；授權領導；開放和信任；團隊和相互支持；關心；公開化；質量服務和顧客為中心；尊重個體及個體差異；成功；做的最好；創新；個人負責；平衡團隊利益和社會責任。

文化不只是一套共享的價值，而是這些價值如何被互相結合，綜合到組織的工作過程當中，并且為員工們所接受。一些領導者總喜歡定義一套自己的價值觀。事實上，價值觀的意義不在于掛在墻上，而在于為全體員工所接納，成為他們自己推動企業發展的動力源。