基于戰略發展的集團企業財務職能創新研究

吳芳芳

摘 要：黨的十九大提出了建設“現代化經濟體系”的新時代要求，集團企業作為國民經濟體系的“實業派”和“主力軍”，承擔著比以往任何一個時期都更為艱巨的發展目標任務。在我國經濟從“高速度”邁向“高質量”發展階段的宏觀形勢下，財務控制作為企業管理核心基礎的“大動脈”，財務職能創新將成為集團企業戰略發展、改革進步的首要內容，集團企業對現代財務效能縱深發揮顯現的追求與愿望愈加強烈。戰略定位財務角色，創新財務運行措施，整合財務管理資源，促進財務職能體現，事關企業提高發展質量效益、加強綜合內部控制、降低經營成本風險和科學決策精準發力的工作大局，是新形勢下每一個集團企業需要認真思索和深入鉆研的時代課題。

關鍵詞：戰略角度 集團企業 財務職能 創新

一、引言

站在戰略發展高度審視集團企業財務職能創新，要從定位財務的職責效用上與應用情境的拓展引深上進行同步提升，圍繞三個重點部位予以推進。一是放大集團企業“集中辦大事”的財務管理優勢，扼制“船大難掉頭”帶來的運轉連接損耗，建立起“資源共享、優劣互補、均衡發展、協調聯動”的集團財務管理體制。二是通過對成本控制、現金流量、贏利能力、負債區間等環節的調節把握，為集團企業進一步防控經營風險和戰略風險作好兜底保障。三是以財務職能創新驅動全盤管理的突破，實現“以點帶面”的動能續接轉化，激發釋放管理活力，推動企業融資、發展規劃、收益分配、投資決策、文化建設等各項工作的規范發展，有效契合、積極適應轉型發展模式下的外圍環境，不斷豐富集團企業財務職能創新載體，拓寬平臺思路，實現提檔升級。

二、創新集團企業財務職能的戰略意義

（一）提升集團財務管理資源的統籌利用效率，實現“大財務”控制體系的戰略發展

多數集團企業產業布局范圍廣、業務鏈條延伸長、涉及行業差別大， 各分子公司在資源稟賦、地理區位、資本結構、人力配備及產品屬性等方面不盡相同，財務應用情境的不同決定了財務職能發揮與控制水平的不均衡發展，通過以強補弱、取長補短來對集團內部財務控制薄弱環節或重點部位進行主動調控非常必要，建立政令暢通、運轉高效的“大財務”戰略制衡理念是集團企業財務活動發展的必然趨勢?！按筘攧铡钡膬仍谝蟀ê暧^財務控制戰略規劃的制定與既定目標的實現兩大方面，既有管理體制機制的創新、技術手段的應用、運行流程的執行，也有資源投入的整合、績效目標的考評、管理效率的提速。通過強化集團企業財務職能的創新，進一步明確了其角色定位，有效解決了集團企業財務管理“規模大、單位多”帶來的“效力弱、動作慢”的先天弊端，對全面加強分支單位的財務控制，建設集團統籌監督、單位主體落實的規范化體系具有積極的促進作用。

（二）加快調劑應對風險挑戰的綜合要素流動，力促“風險源”分級化解的縱深推進

經營與風險相生相伴，特別是在當今經濟發展一體化、數據化、快捷化浪潮的推動下，合理規避、有效防范日趨復雜多元的風險隱患是集團財務職能的重要體現，抓好各類出現的或潛在的風險源頭排查治理尤為重要。財務職能創新的價值在于通過采購成本、現金流量、債務規模、融資利息、信用等級等直觀的表面數據分析預測出企業在贏利能力、收益分配、治理結構、合同條款等背后的深層次變化，以內部小問題牽出外部大隱患，為集團企業作出針對性的風險防控精準對策提供定位預警，為實施風險疏導化解的力度范圍提供參考依據。在發生行業共性風險或外力不可抗拒的應急情況下，有效調動規模要素進行應對，最終實現風險管控“變大為小”、“化整為零”的預期目標，為徹底杜絕堵塞集團企業財務、經營和戰略風險漏洞贏得緩沖，以財務職能創新這個“風向標”作為抵御內外風險、防范風險輻射的“瞭望哨”，用動態發展聯系的觀點更好的對接外部市場。

（三）帶動夯實企業改革創新的系統工作基礎，構建“軟實力”縱貫全盤的長遠格局

在我國經濟運行“新常態”和改革步入“深水區”的大環境下，去產能、消庫存、調結構、促轉型是集團企業的工作重點，抓好改革項目運作起步前的配套管理創新必不可少。同時，加快軟環境的持續升級改造，也是促進企業長遠發展的重要支撐。財務職能創新在企業改革全局中充當著“偵察兵”的引領作用，一是通過對“錢”的主線管理，在經費編制、支出使用、賬目核對等工作上嚴格“有章可循、有據可查”的規范流轉程序，實現財務功能從入口到出口的閉環管控，為全面的改革破局作好執行鋪墊。二是帶動集團企業內部控制的全面提升，將財務職能的規范化效力向招投標、內部審計、人事招聘、人事調整、監督追責、項目儲備、調研論證、經營決策等基礎管理滲透延伸，建立起“管理過硬、紀律嚴明、操作有效、懲戒嚴厲”的全面管理體制。三是推進順應轉型時勢、切合改革實際的先進企業文化建設，讓企業濃厚的文化底蘊與豐碩的建設成果在新舊動能接續上取得突破，共同轉化為構建企業“軟實力”縱貫全盤總體格局的持久動力。

三、創新舉措

（一）抓好措施落地，驅動模式更新，打造“靈、快、穩”的集團戰略管理模塊

1、強化集團企業財務多維度的集權控制

加強集團總部的集權控制力度，明確集團財務既是各分子公司財務運籌帷幄的管理者，也是為各分支機構提供支持保障的母體服務者，確保集團總部中心財務目標的核心掌控，在財務制度的制定上要突出預防因“內部壁壘”或“保護主義”造成既定措施逐級打折、分向離心、偏差遞增的不良傾向，在財務管理體制的一致性上嚴格落實到位，樹立集團財務的核心權威，集團企業要重視建立應變靈活、連接快速、轉換穩妥的網格化、模塊化財務戰略管理體系。

2、施行集團企業財務變革化的運作手法

在組織機制上不斷創新舉措，豐富載體，加大信息化電算化技術平臺的普及推廣，積極捕捉并加強財務管理新手段、新方法、新系統的應用實施，提高信息化數據管理比重，降低人為操作的區間概率。在國家推進減政放權的利好形勢下，積極借助“營改增”進項抵扣享受政策紅利，降低整體經營成本，抓住行業對新能源、新項目的扶持機遇，為局部產業或對口單位在借貸融資上推波助瀾，形成綜合效應。

3、精準集團企業財務實效性的量化考核

結合集團企業財務工作目標任務的變動實際，根據不同單位的控制總量、難易程序科學合理設定評價指標，讓考核結果能客觀公正的反映其財務管理效果，真正兌現“賞罰分明”的考核結果，形成集團公司精準發力、分支機構爭優創先的均衡化戰略化財務管理模塊。

（二）立足分級管控，深化源頭治理，建設“高、全、強”的集團風險防控體系

1、樹立集團企業財務風險控制的系統思維

牢固樹立集團企業“分險共擔、主次明確、層級清晰、保障有力”的風險防范理念，切實認清建設風險分級管控和源頭隱患排查雙重預防體系是創新財務職能的前沿承載，也是財務控制的底線職能。在風險治理的主體責任上厘清職責清單，防止因全資、控股、參股等經營隸屬關系上的異同出現風險轉嫁或相互推諉的現象，在集團牽頭、聯合應對的防控體系上避免陷入“孤軍奮戰”或“1+1<2”的被動局面。

2、突出集團企業財務風險控制的重點部位

集團財務部門要緊盯總部及各成員單位現金流量、資產負債、經營利潤三項財務數據報表的變動情況，善于發現風險征兆，建立集團范圍內風險源頭分類統計、辨識甄別和應急處置臺帳或預案，將風險消除在萌芽階段，在應對不可避免的重大風險上科學組織、務實調配，以優劣互補、高低搭配、新舊反哺的形式，發揮集團企業在防控風險上續航時間長、治理后勁足、資金規模大的優勢，實現量化分解、消除影響。

3、抓好集團企業財務風險控制的治理對接

在治理風險的“對癥下藥”上下功夫，針對資金鏈條過長、利息成本加劇、采購供應商管理失控、賒銷結算模式僵化、營銷二級網絡不全、產品研發升級經費投入不足、不符合產能政策退出市場的成本分攤、歷史改制遺留的呆壞賬務累積、承擔合同違約成本法律責任以及通過不法手段截留挪用貪污?？畹日T發經濟犯罪的風險問題區別對待，全力建設“憂患意識高、監控覆蓋全、協調效力強”的立體化多維度風險防控體系。

（三）擴容創新內涵，儲備人力資源，實現“精、深、廣”的集團財務功能拓展

1、夯實集團企業財務職能創新的轉型基礎

要做到人員隊伍專業化、業務能力多元化、發散思維全面化、銜接流程標準化，除掌握財務控制的專業技能以外，還要精通掌握集團業務布局、行業發展前景、信息接收處理、分支收益盈余、上傳下達渠道等情況，達到觸類旁通、運用自如的狀態。根據集團企業財務職能由“定量管理”向“精耕細作”的演變態勢，實現財務管理從“功能指向”到“決策指南”的轉型擴容。

2、增強集團企業財務職能創新的驅動后勁

其次要做到關聯數據分析的“明察秋毫”，能通過同期數據的橫向、縱向、反向比較，查擺出問題癥結動向，反映真實體癥，掌握并預測出各財務個體運行的內部規律和階段形態，從根源上予以扭轉調節。最后還要從財務職能創新的影響上，以強化財務隊伍建設為基點，搭建教育培訓平臺開展經濟交流合作，為集團企業建立財務創新長效機制吸納引進后備人才。

3、凝聚集團企業財務職能創新的發展合力

同時，與人力資源管理部門、物資采購供應部門、集團營銷策劃部門等機構實現人、財、物管理目標的歸結統一，推動財務管理參與評估、投資、考核、安全、法律、涉外、文化等活動的功能拓展，達到集團企業財務管理上水平與社會效益大跨越的雙贏效果，創造財務職能創新的社會應用大環境。

四、結束語

集團企業財務職能創新是一項系統工程，在管理運作上要突出“集團中心”和“令行禁止”的控制凝聚，在風險應對上要突出“居安思危”和“未雨綢繆”的超前預防，在功能拓展上要突出“一棋落地”和“全盤激活”的鯰魚效應，調動起內部單位財務管理的主動性和向心力，發揮集團優勢，降低經營成本，促進企業持續壯大、企穩向好，為建設現代化經濟體系作出貢獻。

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