青海五院：迎難而上 “逆襲”發展

柴多青海省第五人民醫院（青海省腫瘤醫院）院長，青海省醫學會副會長、青海省醫院協會副會長、青海省抗癌協會第二屆理事會副理事長。曾先后擔任西寧市衛生局副局長，西寧市第一人民醫院院長、黨委副書記，西寧中古友好眼科醫院董事長，市殘聯理事長。

今年，是自2013年柴多上任青海省第五人民醫院（以下簡稱“青海五院”）院長以來最欣慰的一年。青海五院門診醫技住院綜合樓即將竣工，新院總建筑面積26萬平方米，規劃床位2600張，一期9.7萬平方米，規劃床位1000張，僅兩年半時間接近完工，創造了青海醫院建設史上的“最新速度”。新建項目作為青海省建筑安全生產標準化、綠色施工示范單位的標桿，被多家單位現場觀摩。柴多因此也榮獲第五屆中國優秀醫院基建管理者獎。

回顧上任這五年，柴多心里真是五味雜陳，談及近年來醫院的發展，他說，青海五院曾是西寧地區住院環境和條件最差的醫院，沒有之一，甚至比縣級醫院還差。“我們能在這樣的條件下，絕處逢生，實在是太不容易了。”

三起醫療糾紛迎“上任”

五年前，柴多上任，雖然知道青海五院遺留問題多，是個難啃的“硬骨頭”，但是他還是低估了問題的難度。上任第一周，柴多在全院科主任會議上一再強調“院領導交接時刻容易出問題，一定要交接好”的話音未落，醫院就連發三起醫療糾紛，三撥患者家屬同時在柴多辦公室大鬧……下屬們同情他：柴院長真是不走運。柴多卻認為這不是巧合：這只是冰山的一角。

其實，現實的殘酷遠不止如此：青海五院此前在由鐵路醫院移交地方過程中，存在體制沒有捋順、財政補償機制不健全、隊伍不穩定等問題，直到柴多上任，醫院已經連續十一年政策性虧損，青海五院很多專家都開始往外走了。柴多剛上任沒幾天，便有專家托領導打電話給他，請他幫忙放人。柴多說：“領導，人我不能放，要放人可以，您先把我免職吧。”他知道，放走了專家，醫院就真的空了。

此外，當時醫院工資發不出來，各醫藥公司不給青海五院供給藥品，原因是供貨后貨款難收，柴多便主動去聯系各醫藥公司，請對方“供點藥”，他形容當時的青海五院是“四面楚歌”，醫院已經到了舉步維艱的地步。

那些天里，柴多夜不能寐，輾轉反側，他思來想去：核心問題還是管理的問題，管理的問題實際上是管理團隊的問題，也就是領導班子和中層干部的問題，從表面這些問題再往深層里走是制度的問題。制度不健全，制度不落實……

柴多理清頭緒，所有的醫療糾紛，厘清責任，落實責任，所有責任人全部根據問題的大小、性質和嚴重程度追究責任。三場醫療糾紛最終責任追究達18個人，其中包括副院長、院長助理、醫務科長、臨床科室的主任、副主任、護士長……厘清責任后，柴多決定先拿自己開刀。

在處理三起醫療糾紛時，柴多提出，要給自己一個通報批評，另加經濟處罰。青海五院人愣了，許多人過意不去：柴院長剛來，不應該承擔責任。柴多說，“別說來了幾天，即便我來一天，都有不可推卸的責任。”見此，一些本還寄希望于扯皮推卸責任的人，再也說不出話來，柴多的處置方式也讓全院心服口服。

眼前棘手的問題雖然暫時解決了，青海五院的現狀，卻并不是幾起醫療糾紛這么簡單。柴多認為，嚴字當頭是關鍵，沉疴還須下猛藥。緊接著，青海五院進行“百日安全大檢查”，并且開始建立制度化管理，如建立醫院總值班交接班制度，對醫生、護理總值班建立量化考核指標，等等。

此外，柴多要求，醫護人員每天都要發現問題，“發現3個問題是合格，發現4個問題為良好，發現5個問題是優秀，不僅考慮問題的數量，還要考慮問題的質量和水平，不能用簡單問題湊數，‘問題的責任人是誰’‘最終如何解決的’都要一一落實跟蹤。”這個習慣持續至今。時至今日，有科主任感慨，這個制度太好了，自那之后的四年多時間里，醫院再無一起重大醫療糾紛發生。

柴多說，一個單位看不到問題是最大的問題。他要求醫院各科室，不要隱藏問題，把關口前移。

院長語錄

◎一個單位看不到問題是最大的問題。

◎管理是整個工作的能量倍增器和功率放大器。

◎解決培訓就是解決腦袋的問題，解決了腦袋的問題，口袋的問題也就解決了。

◎這個社會上并不缺少聰明人，倒是缺少實在人。在我們醫院，只要你工作干得好，就一定會受到重用。

◎醫院發展不能全靠院長，“院長渾身是鐵，打不了幾顆釘，院長和領導班子主要抓戰略、抓全局、抓根本，所以要充分發揮團隊的力量。

從生存和發展入手：扭轉局面

生存是青海五院最大的問題，這也牽動著青海五院人的心。在各級領導的關心下，經過柴多無數次艱苦的爭取、協調，2016年1月26日，青海五院被省財政廳納入經常性差額補助單位，財政補助由2013年的定額補助轉變為編制內人員工資差額補助，徹底改變了五院的命運，職工合法權益得到了根本性保障，發展成果惠及全體職工。2016年，醫院財政收入首次扭虧為贏，連續十一年政策性虧損、生存極度困難、隊伍不穩的局面被徹底扭轉。

此外，青海五院在柴多的帶領下，爭取到新院建設項目用地，扭轉醫院被拆遷、被合并等一系列困局，突破一期用地種種阻力和復雜局勢；攻克了包括土地歸屬、城東區天然氣主管道整體遷改、10KV高壓線遷移等錯綜復雜、異常艱辛、極富挑戰的幾十件大事、難事，過程極其復雜，青海五院領導班子勠力同心，為醫院整體興建掃除了一切障礙。

近十年來，醫院幾經謀劃，從原來現址新建一棟大樓，變成整體新建一所醫院，其中的甘苦，只有親歷者柴多才能深刻體會。

柴多喜歡創新管理，他將自己在各地考察學習或者參加各種會議中見識到的好經驗、好做法，經過獨立思考和創新改善后，應用在了青海五院的建設和管理中。比如他將在遼寧學習考察到的“檢察院參與基建”的經驗創新性地應用在新建項目中，與青海省西寧市城東區檢察院簽訂協議，全程參與新建項目的監督與監管，杜絕各類違紀違法行為的發生。嚴把項目資金安全關，引進全程跟蹤審計，項目管理水平得到有效提升。

據柴多介紹，目前梳理青海五院新院建設項目，呈現“速度最快”“質量最好”“安全管理到位”“解決了常態下無法解決的許多大事難事”“填補了省內四十年無大型公立醫院整體興建的空白”等亮點，在行業間引起強烈反響。

人才、學科最重要：培訓是最大的福利

雖然帶領青海五院解決了生存和發展的基本難題，但柴多心里非常清楚：醫院建得再好，設備再好，都不是最重要的，最重要的是人才和學科。

柴多表示，人才是醫院的核心競爭力。他一上任，就啟動了人才戰略，堅持人才興院、學科強院方針。近年來，青海五院先后兩次舉行人才工作會議，出臺人才相關文件達10份。他希望讓“智力”“能力”雙發力，讓“學歷”“職稱”雙推動，開展全方位的人才戰略。

青海五院重視醫院現有人才的培養力度，柴多認為，“培訓是最大的福利，遠比給予員工金錢要重要得多”。

據他介紹，此前，青海五院的管理層從未有過管理相關培訓，完全是靠慣性在管理。“懂業務不代表懂管理，新時代需要復合型人才，既要懂業務，又要懂管理。因為管理是整個工作的能量倍增器和功率放大器。”

“沒有落后的員工，只有落后的管理。”柴多認為，中層干部的管理培訓至關重要，因為醫院的競爭贏在中層，而且要把培訓常態化。

目前，青海五院已連續五年開展中層干部封閉式培訓班和管理論壇，白天培訓，晚上討論。現在青海五院的管理水平有了顯著提升，“培訓是最大的福利”也成為青海五院人的共識。“解決培訓就是解決腦袋的問題，解決了腦袋的問題，口袋的問題也就解決了。”柴多說。

首批在青海五院做完白內障復明手術的患者重見光明。

管理培訓如此，業務進修學習也不放松。近年來，青海五院陸續在北京、上海、大連等地建立5個人才培養基地，“我們當時財政特別困難，發工資都困難，但還是咬緊牙關、勒緊褲腰帶培養人才，無論是領導還是員工，凡是出差，能坐火車就不坐飛機，能住經濟型酒店就不住星級酒店，但對于人才培養，我們舍得花錢，各專業培訓進修，我們選擇到最好的醫院和科室去，像腫瘤專業進修到中國醫學科學院腫瘤醫院和遼寧省腫瘤醫院，眼科進修到同仁醫院……”，這些都是柴多打前站，聯系醫院，疏通關系，還要盡量為醫院節省費用，爭取免費培訓的名額。

近年來，青海五院到知名醫院進修學習的超過400人次，并且常年保持40人左右。柴多深知“良禽擇木而棲”的道理，他要建立的是“愛才如命”的醫院文化，打造人才流動聚集的優質棲息地，“給想干事的人搭臺唱戲，委以重任。”并且打破思想禁錮，引導培養引進人才從“本土思維”向“全國全球思維”轉換。

目前，該院已有300余位專業人員學成歸來，120多位國內外專家來青海五院傳經送寶，開展學術交流。柴多還爭取西安交通大學開設西安交大同等學力研究生班。目前已培養引進博士、碩士研究生89名。職工人數從571人增至1000人，正副高人數從59人增至121人，人才軟實力效能得到充分發揮。

“走出去”步伐更加堅定，“引進來”的力度持續加大。青海五院堅持以事業留人，以感情留人，以待遇留人，對特殊人才特殊對待，打破優秀人才引進的條條框框。五年來，青海五院累計引進、培養博士10人，終結了青海五院零博士研究生的歷史。截至目前，共引進省內外三級甲等醫院“雙高”人才近30名，并先后有海歸人才、博士后人才的成功引進，這些人才在柴多看來，“不僅技術精湛，更重要的是醫德高尚”。

近年來，青海五院到知名醫院進修

超過

400

常年保持

40人左右

培養引進博士、碩士研究生

89名

正副高人數

121人

“引進的人才要德才兼備、以德為先，口碑不好的專家堅決不要。”為此，柴多曾拒絕過一些專業突出的主委、教授、博士、主任醫師等專業優秀的人才，其中有些還是醫院急需的專業人才，“只要口碑不好，就一票否決”，“因為我們需要這些引進來的優秀人才給青海五院帶來正能量和好風氣，這樣才能‘以才引才’，好的人才才能聚集到一起”。

柴多說，他們就是要樹立一種良好的風氣。處在考察期的一名中層干部拎著禮品敲開了柴多辦公室的門，卻被他第一個踢出考察名單，“在青海五院，我不助長這種風氣。”柴多說，“這個社會上并不缺少聰明人，倒是缺少實在人。在我們醫院，只要你工作干得好，就一定會受到重用。”

柴多始終認為，“對于人才的重視，永遠沒有做過頭。”他將人才興院、學科強院作為推動醫院發展的戰略方針，青海五院在人才培養和學科建設方面取得了驕人業績，被青海省委組織部領導評價為“青海人才工作的五院現象”。

對于學科，柴多十分重視。他認為，醫院發展不能全靠院長，“院長渾身是鐵，打不了幾顆釘，院長和領導班子主要抓戰略、抓全局、抓根本，所以要充分發揮團隊的力量。”柴多舉例，高鐵時代為什么火車速度快？因為每節車廂都有動力。所以，每個科室也必須要有強勢帶頭人。“每一名職工的一小步匯集起來就是醫院發展的一大步，每一名職工的一大步匯集起來就是醫院的一次大跨越。”柴多說。

五年砥礪奮進，青海五院從財力捉襟見肘到扭虧為盈，從發展舉步維艱到鳳凰涅槃，從人才流失到人才聚集，走出了一條屬于青海五院自己的發展路子，對比近十年“兩個五年”的數據變化，我們驚訝地發現，青海五院在悄無聲息中已經有了翻天覆地的變化：資產負債率由2013年的74.5%下降到2018年的39.03%；財政項目補助資金由2008-2012年的382.9萬元增長至2013-2017年的24264.4萬元；五年累計，職工工資由2008-2012年的年均5.4萬元增加至2013-2017年的11.3萬元……發展成果惠及每一名職工。而今，在柴多的帶領下，身陷困境中的青海五院已獲得重生。青海五院在特殊歷史背景下攻堅克難的經驗也成為高原上一道亮麗的風景線。