基層金融機構的戰略績效管理

李同崎

摘要：經濟發展和社會進步，極大地促進了基層金融機構的發展，而戰略績效管理的出現，也對基層金融機構的生存與發展產生了極其深遠的影響，已經得到了基層金融機構內部的高度重視與關注。通過戰略績效管理的實施，將績效管理的作用充分發揮出來，不斷提高商業銀行等基層金融機構的競爭水平，促進戰略目標的實現，從而完善我國金融體系。本文主要針對基層金融機構的戰略績效管理展開深入研究，希望為相關行業人士提供些許幫助。

關鍵詞：基層金融機構；戰略績效管理

目前，在銀行管理中，績效管理是各項管理工作的重中之重，在基層金融機構內部得到了廣泛的應用和推廣，也是實現金融機構戰略發展目標的重要方式方法。在一些金融機構發展中，所采用的績效管理方法比較落后，也沒有與戰略發展目標結合在一起。因此，基層金融機構要想獲得長足的發展和進步，就必須要加強戰略績效管理，將績效管理和戰略目標結合在一起，充分發揮出績效管理的激勵作用，進而為實現金融機構的戰略目標創造有利條件。

一、基層金融機構的戰略績效管理中存在的問題

（一）金融機構績效指標體系中戰略目標體現不夠突出

現階段，一些金融機構在績效管理體系中，過于注重經營類指標，尤其是存款。而對于關系到基層金融機構長遠發展的基礎結算賬戶、個人中高端客戶等客戶類，考核權重偏小，特別是企業有效賬戶的維護和發展尚未得到足夠重視；另外風險管理、案件防控等決定機構長遠穩定發展的諸多指標，也缺少明確的或有效的考核標準，對實現金融機構的戰略目標也造成一定的影響。同時，在員工考核方面，一些基層金融機構在基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理體系的構建中，過于注重短期業務指標，尚未將經營類指標、戰略指標以及內部管理指標等結合在一起。

（二）缺少動態的績效管理指標設計

一些金融機構在績效管理指標設置上，長期圍繞存款、中間業務收入完成率等經營性指標，在整個指標體系的設計上，缺少對影響基層金融機構長遠發展的客戶服務質量、員工發展以及內部控制等長遠發展指標重視和調整。特別是隨著社會經濟的發展和當地金融態勢變化，績效管理中一些關鍵績效指標設計和考核模式與銀行戰略發展要求存在著嚴重的滯后現象，也不符合金融監管的新的要求。比如：未全面考慮銀行外部經營環境中存在著各種變動性因素影響，片面突出個別存款絕對份額指標考核，存在著較多的潛在性風險和監管風險。類似這種現象，還存在一些關鍵績效指標的績效管理中，常用的風險評價指標較不常見[2]，比如經營杠桿、財務杠桿等，這樣的指標設計難以有效控制經營風險的出現，極容易造成經營風險的蔓延。

（三）信息化管理系統建設力度不足

基層金融機構所使用的信息系統較不統一，在容量和兼容性等方面并不占據優勢，與戰略目標管理要求有一定的差距。現階段，基層金融機構績效考核指標比較多，一般存在多種業務和客戶管理系統并行，各個系統數據之間的關聯性較弱，有的尚未實現兼容，也難以實現智能化分析和評定，造成績效結果的精準性難以保證，信息化建設力度不足。

二、基層金融機構的戰略績效管理的優化措施

（一）運用平衡積分卡，做好基層金融機構的戰略目標的傳導

在清晰績效戰略目標的基礎上，加強平衡計分卡的應用，有助于戰略績效管理體系的構建，實現戰略目標與績效管理的高度統一與協調。一方面，要明確戰略目標，作為基層金融機構，要充分理解掌握上級行戰略目標發展要求的基礎上，結合當地外部經營環境、經濟發展和內部經營管理的基礎，全面、動態的做好SWOT分析和研究，制定好符合基層機構長期、穩定發展的戰略目標。另一方面，圍繞基層金融機構的戰略目標，運用好平衡積分卡工具，從績效管理財務客戶、工作進程、學習成長等維度，做好基層金融機構的戰略目標在各層級機構、條線、部門、員工之間的戰略分解和傳導，確保各個部門和員工的考核目標能夠與銀行戰略目標保持高度的一致。

比如，在財務考核維度層面，對于銀行財務層面核心目標[3]，要不斷提高資產收益率，要持續開拓收入來源，基于加大產品、市場開拓以及深化客戶拓展等措施，實現收入持續增長目標，贏取更多的盈利利潤，促進提高股東價值最大化。同時，銀行也要高度重視資金資產運營能力的提升，特別在資產負債管理中，要落實好安全性、盈利性、流動性等原則，特別重視經濟資本（EC）、經濟價值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）的考核，根據經營管理需要，動態的做好績效指標的設計和調整，不斷提高銀行整體運營和長期盈利能力，保證銀行長期穩定持續的發展。

基于平衡計分卡的戰略分解，第一，對于財務維度，要不斷提高獲利能力，強化風險管理。第二，對于客戶維度，要保證銀行較高的信譽水平，將獲利來源拓展開來，第三，對于內部流程維度，要不斷提高工作效率；第四，對于學習維度，要確保學習能力的穩步提升，促進銀行的健康發展。

（二）注重績效溝通，保證戰略績效管理實施效果

績效溝通是績效管理的核心，是實現績效管理戰略目標的關鍵，要特別重視做好績效溝通的逐級管理，必要時，績效管理溝通應形成管理制度，保證績效溝通實施效果。結合基層機構戰略績效管理需要，在績效管理實施過程中，要注重做好以下幾個關鍵工作：一是在績效溝通內容上，要突出戰略執行和價值創造，強化市場對標和持續發展，堅持績效管理正確導向；二是在績效溝通時機方面，要注重溝通及時性。在年初確定各項目標計劃環節、在績效實施產生階段性重大變化時機和年中、年末考核反饋環節，要根據面臨的問題和績效管理重點，及時有效的進行有針對性的輔導溝通，及時了解反饋相關信息，對可能存在的問題和解決措施等方面上下達成一致意見，對提高績效實施效果將起到積極作用。三是在績效溝通方式方面，要靈活運用各種溝通方法，可借助工作會議、業務通報、經營活動分析、業績點評和一對一面談反饋等各種績效管理方式，充分發揮績效溝通作用。

（三）加強信息化系統建設和運用，提高績效管理激勵效能

運用平衡計分卡進行戰略績效管理和考核，存在績效指標設置全面、多維，對數據質量和要求較高，特別是基礎數據要做到及時、精準、有效。而對于基層金融機構和員工考核來說，需要處理的業務數據信息比較多，必須要加強信息化系統建設、整合和運用，才能滿足基層金融機構戰略績效管理需要。比如，對于財務客戶維度指標，要重視經濟資本（EC）、經濟價值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）等財務相關指標與公司、個金等業務系統數據的對接和核實等，確保相關數據信息處理的效率和準確性。另外，銀行產品更新換代速度比較快，強化產品管理創新力度會加大，相應的風險管理要求會提高，必須通過加強信息技術運用，發揮信息系統的優勢和作用，充分運用好業務處理系統和客戶服務系統等[4]，加強對客戶和金融產品的各維度盈利性和風險性分析，才能保證基層金融機構戰略績效管理效果，促進戰略績效目標實現。

三、結束語

綜上所述，對于基層金融機構來說，必須要高度重視戰略績效管理這一問題，將銀行戰略發展目標進行細化分解和有效實施，實現銀行戰略目標與績效管理的完美融合，確保銀行績效管理水平的穩步提升，將金融機構的戰略目標提升至全新的高度和深度。

參考文獻：

[1]徐星新.商業銀行管理會計績效管理的應用實踐研究[J].商場現代化，2017 （20）：136-137.

[2]龔雪.國有商業銀行人力資源管理與企業績效關系研究[J].中小企業管理與科技（中旬刊），2017 （06）：85-86.

[3]王一凡.平衡記分卡在國有商業銀行績效管理中的應用分析[J].金融經濟，2016 （14）：63-65.

[4]周恩紅，王永軍，孟亮，樊飛舟.商業銀行績效管理評價體系重構[J].金融理論與實踐，2015 （05）：109-111.