企業集團資金結算中心模式運營實踐與完善探索

李媛

摘要：企業管理的重點是財務管理，財務管理的重點是資金管理，這種管理理念目前已經被很多企業集團所認可并應用于實際中。目前結算中心管理模式能夠最大化地實現資金的配置，提升企業資金的利用率，因此本文以企業集團資金結算中心管理為主要論述對象，重點分析結算中心在企業管理中的作用以及存在的問題，并根據企業實際情況提出適當的改進措施，為企業的良好發展提供一些參考和借鑒。

關鍵詞：企業集團；結算中心；問題和措施

隨著經濟的發展和市場體制的轉變，我國各行各業迎飛速發展的同時市場也出現了飽和，導致企業之間的競爭力越來越大。為了能在夾縫中生存，很多企業不得不從加強內部管理出發，提升企業的價值和抗風險能力，以此來實現可持續發展。

目前企業集團中采用結算中心模式已經受到了廣泛的關注和應用，并經過一段時間的實踐，取得了不錯的效果。結算中心在集團中往往設置在企業本部，主要功能是辦理集團中各個分公司之間的資金往來業務，同時能夠對整個集團的資金進行合理配置，從而實現最大化利用。結算中心管理模式在未來一段時間內將會是很多企業所選擇的熱門管理模式，掌握其相關的理論、加強實踐探索對企業財務管理有著重要的意義。

一、企業集團結算中心的作用

（一）加快資金流動速度，提升集團財務活力

在企業集團傳統的財務管理模式中，資金的審批、下撥、核算等工作需要有繁忙的手續，尤其是在審批和考察階段，這樣一來很容易讓相關企業措施商機、采用資金結算中心模式后，內部審批流程和環節將會大大減少，很多不需要的程序也被優化。首先，在外部單位的支付過程中，很多在途資金可以節約，這樣一來資金基數加大，可用來使用的流動資金總量增加，間接提升了資金的流動性；其次，結算中心能夠使用內部單位之間的往來資金，將一部分資金預留在結算中心中保證內部循環，減少以往那種內部資金無故占用的情況，提升了可用資金的額度。第三，在審批程序的簡化，讓很多財務工作人員的工作量減少，解放出來的人力能夠用在其他崗位上，實現了人力、財力資源的合理化配置，有效提升了企業集團的財務活力。

（二）能夠降低使用成本、擴大授信規模

企業集團之間的各個子公司的現實情況存在很大的差異，例如經營規模、資產資金、治理結構以及行業特點等，都存在較大的差別。對于銀行而言，在傳統集團管理模式下，要根據每個子公司的實際情況進行額度授信，最終情況是集團間各個企業的授信額度存在很大的差別，有的企業額度高、有的企業額度低，這種差異嚴重阻礙了企業長期發展戰略的實施，不利于企業的長遠統一規劃。而采用結算中心模式由集團總部統一接受銀行的授信，可以有效利用資金歸集之后形成的規模優勢，提升在銀行間的價格主導地位和議價能力，從而進一步擴大銀行授信規模，降低貸款利率。

（三）能夠合理配置資金，幫扶新興企業

傳統的資金分散運作被結算中心模式下的統一貸款、統一換代、統一調度所取代，這樣一來那些集團中實力比較弱小，資金總量不足的新興企業能夠被有效地扶持起來，能夠在集團總部的幫助下盡快進駐市場，符合集團全面發展的要求。同時，統一調度，能夠讓資金用在最需要的地方，提升資金的利用率，促進企業集團整體發展。

二、結算中心模式在企業集團實踐中存在的問題

（一）受市場影響大，風險較高，融資渠道窄

結算中心只是企業集團內部一個資金調度處，它與銀行等金融機構相比職能十分有限，自我調節能力差，受到集團內部每個子公司的影響較深，同時受到市場的影響很大，有一定的風險。每個集團內部都有運營好與運作差的子公司，各個公司之間的生命周期存在很大的差別。如今各行業市場競爭十分激烈，不免有一些新成立的公司成長期短、發展緩慢，時常遇到資金鏈斷裂，資金周轉不暢等情況，結算中心為了幫扶它勢必要將更多的資金調撥給它，這樣就影響了其他公司對資金的使用，嚴重情況下可能出現拆了東墻補西墻的情況，造成其他企業出現財政危機。并且目前企業融資比較困難，且法律條文眾多，造成融資渠道很窄，很多企業為了避免出現政策風險，都會去單純地選擇銀行貸款方式實現融資，這樣大大削弱了資金流量，一旦市場有變、公司需要資金，結算中心無法短時間內拿出足夠的資金應對，這對企業而言將是十分致命的。

（二）行政干預多，貸款管理弱化

結算中心不單單是企業集團的財務管家，更肩負著一定的行政職能，它存在的最終目的，是提升集團的市場價值，實現企業集團的利益最大化，因此，它需要對子公司進行一定的行政干預，從而實現其對整個集團的控制力。首先，對于那些經營好、效益高的子公司，結算中心要幫助它不斷擴大經營范圍和規模，從而來占據更多的市場份額，繼續實現收益上的創收；其次，對于那些實力弱，效益差的公司，結算中心一方面要在資金方面給予一定的支持，另一方面，要在整個集團發展戰略的基礎上，幫助其指定發展目標，從而讓它在激烈的市場競爭中能夠度過漫長的試運營期和籌建期。無論是對大公司的幫助還是對小公司的幫扶，都需要大量的資金作為支撐，但這樣一來子公司的違約風險都集中在了集團總部身上，對于子公司而言，很容易降低自身的財務管理積極性，并且一旦個別項目出現失利，很可能會引發道德風險，進而給整個集團帶來運作風險。

（三）配套體制不完善，資金管理理念落后

結算中心要實現對企業集團資金的分配，需要很多配套體系。但是目前很多企業在這方面只學到了表面，卻沒有領悟到精髓，很多企業的結算中心建立了企業，但缺乏相應的配套措施，讓結算中心在運作中缺乏制度、缺乏工具。

例如資金集中管理制度目前就流于形勢，很多子公司不愿意將自己的資金交于集團管理，不愿意參與到企業的統一調度中，對于這種行為和現象，結算中心缺乏應對措施，束手無策；結算中心的作用僅僅限于歸集，只能掌握成員單位的資金流向和流量，而很難對資金使用的合理性和必要性做出合理的評判。

三、企業集團結算中心運營模式完善策略

（一）存量盤活、優化增量，創新金融

集團中各個子公司的管理者，要轉變思想觀念，要認識到當前這個經濟體制下，要求得發展，最為重要的是有市場價值和公信力，而能夠實現價值最大化的便是企業集團。因此要樹立以集團企業利益為第一的思想觀念，要積極配合集團進行財務管理體制改革，將流動資金及時交給結算中心參與統一分配，從而保證集團能夠實現現金存量的最大化。

結算中心的建立讓很多子公司存有戒心，為了消除這種觀念，在資金的分配過程中，結算中心要保證公平，對于那些投入大，效益好的企業，更要進行幫助，從而不斷拓寬其業務范圍，也讓其管理者體會到作為貢獻人應有的回報。

結算中心要加強金融方式的創新，這幾年票據業務的興起給企業的金融活動延伸了思路，結算中心應該利用匯票貼現利率升高的現狀，創新資金結算方式，從而最大限度地減少子公司的資金成本，保障子公司資金的使用效率和安全。

（二）加強預算編制、預算監督與核算工作

企業集團要充分利用起管理會計工具，例如建設全面預算管理體系，保障集團的財務活動都在預算范圍內。要重點加強預算編制、監督與核算這幾項過程，在編制中充分考慮到不同子公司的經營特點與產品特征，從而保障資金使用的合理性，減少不必要的開支和資金浪費。

結算中心要充分利用好支付審批權限，支出審核應不僅限于流程的合規性與合法性，更應該結合經濟業務的實際情況，綜合評價支出的合理性，保證資金的有序流動和合理使用。

（三）完善制度、開展內控、提升服務質量

習慣的養成需要制度的約束，因此為了讓結算中心能夠發揮出應有的作用，要建立健全各種規章制度，例如資金收付程序、保密原則等，都應該有明確的條文，讓結算中心在工作中有據可查。

要開展集團內部控制，開展績效評價，對相關單位、部門、職員的行為進行約束，將其集團的風險，維護體制的穩定。

要培養、引進復合型人才，結算中心職工要加強道德修養、專業素養。努力提升自己的業務能力和服務能力，不斷積累企業集團資金管理經驗，提升結算中心的公信力和服務能力。

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