基于EVA的平衡計分卡財務公司業績評價體系研究

粟恒

摘要：基于EVA的平衡計分卡的業績評價體系以戰略和遠景為中心，將企業的總體目標分解到財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度，然后以其作為績效管理改善的突破口。財務公司已經發展成為有顯著中國特色的金融機構，在金融市場和國家的經濟發展中扮演著日益重要的角色。將平衡計分卡和EVA導入財務公司績效管理體系的構建，有利于提升財務公司業績管理水平。

關鍵詞：EVA；衡計分卡；務公司

根據中國銀行業監督管理委員會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》的規定，財務公司被定義為“以加強企業集團資金管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”。財務公司本身具有雙重身份，作為集團的成員，財務公司主要在以下方面發揮著重要的作用：籌措資金支持集團發展，融通內部貸款，疏通結算渠道，加速資金周轉；同時，作為金融行業的參與者，財務公司要參與金融市場的運營，廣泛參與存貸款、同業拆借、保險、發債、投資等業務。

一、平衡計分卡和EVA業績評價理論概述

（一）平衡計分卡相關理論

平衡計分卡將組織的使命和戰略轉化為一系列績效評價指標，從而提供戰略實施的框架。平衡計分卡不僅僅強調要實施完成財務目標，而且同時要求完成非財務目標。在平衡財務與非財務指標的過程中，企業管理人員會同時兼顧長期與短期業績評價。它從四個維度衡量企業的業績，包括財務維度、顧客維度、內部經營維度和成長與學習維度。財務維度主要集中于評價公司戰略的盈利性；顧客維度定義企業的目標客戶和市場細分以及在細分市場取得的成就；內部經營維度關注能夠給客戶創造價值的內部運營流程，包括創新流程、運營流程、售后服務流程，反過來它們能夠同時給企業股東創造財富；學習與成長維度主要包括一個擁有先進經營流程的組織所具備的能力。

平衡計分卡闡述了企業戰略中的因果關系，將企業為實施戰略的各個維度聯結起來；它將企業的戰略以一種易于理解和便于衡量的方式與企業全體員工進行溝通；對于盈利性企業，它將激勵管理人員通過提升創新、提高質量和顧客滿意度等方式去完成財務業績指標。但是平衡計分卡也存在缺陷，四個維度之間的因果聯系的正確性缺乏保證；管理者在尋求改進措施的過程中會忽略成本因素；平衡計分卡的指標設置更多傾向于結果性，而忽略了過程性指標的衡量。

（二）EVA相關理論

經濟增加值（EVA）是指從稅后凈營業利潤中扣除包括股權和債權的全部投入資本成本后的所得。經濟增加值將未來的現金流量現值最大化有利于股東財務最大化；在實際應用時經濟附加值會進行調整，更多地接近現金流量，減少了會計政策的曲解；EVA和凈現值的概念保持協同性，闡釋了項目中超出融資成本后的剩余報酬；EVA將費用作為投資處理，費用不會在發生當年直接扣減EVA的價值，而是在將來進行攤銷。但是，經濟增加值的計算依賴于歷史數據，在預測企業未來業績上會受到限制；作為一個絕對數指標，它不能直接用于比較不同規模公司的業績。

二、平衡計分卡和EVA的結合分析

基于EVA的平衡計分卡中，其財務維度將以EVA為中心設計業績評價體系，將財務維度的驅動因素的相關指標進行分解，完成財務與非財務指標的統一。平衡計分卡內部的四個維度中，客戶維度、內部運營維度和學習與成長維度的最終服務目標是財務維度，該體系的財務維度更多地運用利潤、收入增長率、投資回報率等指標，這些指標往往忽略權益資本成本，而EVA同時考慮了債權和股權的資本成本，綜合性更強。同時，這些非財務指標也將圍繞EVA進行指標量化，突出企業經營管理目標。

基于EVA的平衡計分卡，兼顧經營過程和經營成果。它不僅對經營成果進行衡量，提高企業利潤率，同時提高資本使用效率，以投入資本賺取經濟回報為目標，而且在經營過程中將企業的戰略目標進行分解與實施，結合長短期目標，平衡內外部業績，有助于經營結果和企業價值最大化趨同，使企業的業績評價更具科學性和合理性。

三、運用BSC評價公司業績

（一）建立基于EVA的平衡計分卡的業績評價體系（見表1）

財務維度統籌平衡計分卡體系，財務公司最終的目標是提升集團價值，而這個最終目標可以通過EVA來衡量。財務公司主要業務包括集團資金的上收下撥、存貸款、同業拆借、保險、發債、投資等業務，EVA等于調整后稅后經營業利潤扣除全部資本成本的余額，EVA不僅僅能作為財務維度的衡量指標，同時也便于直接聯系財務公司的股東財富。

針對客戶指標的設計，首先任務是要明確財務公司的客戶和市場，作為集團的“內部銀行”，其主要客戶為內部單位，集團內成員單位的主要需求為貸款需求，因而貸款滿足程度可以用來衡量成員單位的滿意度。但是隨著未來業務的拓展，財務公司可以通過同類業務的市場占有率來衡量企業品牌形象。

內部流程的指標主要從完善業務流程、拓展新業務、加強內部控制管理和加強風險控制四個方面的進行設計。對于已有的業務，主要是減少操作差錯數和提高業務辦理效率；對于新業務的考核，側重于新業務的審批比率和新業務收入比重，尤其是發展期的財務公司，保險、發債、投資等對外業務尚未開展，新業務審批成功率應該被包含在內。內控指標達標率和違規操作事項數量是用來衡量內部控制和風險控制的指標。

（二）平衡計分卡指標分數和權重的設計（見表2）

Fi，Ci，Ii和Gi分別表示財務、顧客、內部經營、成長與學習四個方面的分數，WF，WC，WI，WG對應這四個方面的權數。

具體的計算過程如下：F= WF×W11

C= Ci×W2i（i=1、2、3）

I=Ii×W3i（i=1、2、3、4）

G=Gi×W4i（i=1、2、3）

總分=WF×F+WC×C+WI×I+WG×G

將財務計算的總分與行業數值或者企業目標值進行評估和業績評價。

四、基于EVA的平衡計分卡評價財務公司業績應注意的問題

（一）財務指標要與財務公司發展階段匹配。財務公司在不同的發展階段，業務范圍、收入水平、資金狀況、風險防范措施均不相同，因此在設計指標時不要忽略企業發展動態，財務指標要及時調整。EVA更適合處于成熟期的財務公司，該階段財務公司的業務穩定，需要開拓的業務收入趨于穩定，人員安排和各項成本支出波動較小，資金回收時間可以預測，資金預算手段成熟，公司將更關注業務的獲利能力。財務公司的市場環境在不斷變化，經營戰略根據市場環境進行調整，因此指標的調整應當體現出動態性。

（二）薪酬結構的確定應當兼顧EVA和其他維度的非財務指標結果。EVA的是一種結果導向的業績評價指標，平衡計分卡的非財務維度體現的是過程導向，將公司的戰略目標分到了財務公司的每個員工，使公司目標與員工日常工作聯系緊密，員工在日常工作中亦會兼顧財務成果和非財務成果，更好地實現薪酬目標。

（三）平衡計分卡的各個財務維度權重賦值方式不一致，不便于不同規模的企業之間進行比較分析。企業在將實際績效和預定標桿進行比較分析時，預定標桿可以選擇預算值、歷史數據、行業標桿，在比較時，由于權重賦值不一樣，不適宜進行直接比較絕對數，可以通過設定相關范圍，浮動比例的上下限可以根據企業和行業實際情況提前設置，并且對超出指定范圍的差異數進行分析。

基于EVA的平衡計分卡為財務公司建立一套有效的績效管理體系，綜合考慮企業資本成本，結合結果導向和過程導向指標，均衡財務與非財務指標，使得企業能更好把控戰略目標，不斷提升競爭能力，最終使企業得以健康持續發展。

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