民航單位構建財務共享服務中心的實踐及問題探討

王剛

隨著社會的進步與發展，集團企業經營管理趨向統一化和集中化，以期通過高效配置資源的方式來應對越來越激烈的行業競爭，從而實現價值最大化的目標。在民航局“一二三三四”戰略引領下，民航各單位都在積極探索財務管理模式的轉型，并開始推進財務共享服務中心建設工作，以提升財務機構的價值創造能力。但是財務共享服務中心模式在我國尚處于發展前期，民航單位起步更晚，推進的深度和廣度都十分有限。本文將介紹財務共享服務中心的概念模式、民航單位的實踐現狀，并對民航單位建設過程中的諸多問題進行探討，希望能為民航單位建設財務共享服務中心提供一定的幫助。

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center，簡稱FSSC，以下簡稱“共享服務中心”或“共享中心”）是指依托信息技術，以財務業務流程優化為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的創新型管理模式。它與傳統的財務管理模式相比，在結構上進行了徹底的變革。其突出優勢在于通過規模效應大幅降低運作成本降低、強化集團財務風險管控能力、提升財務管理和輔助決策水平、提高企業核心競爭力和內部整合能力、為集團外企業提供財務會計外包服務。

共享中心最早出現在二十世紀八十年代，之后很快在國外流行起來。據英國注冊會計師協會調查，已有超過50%的《財富》500強企業建立了財務共享服務中心。經過企業不斷地實踐應用，目前共享服務中心已經形成四種模式，分別是基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式，范圍涉及財務會計、供應鏈、信息技術、人力資源和供應后援五類領域。

在我國，共享服務中心的理論研究和實踐均起步較晚，華為集團、中興通迅、海爾集團、四川長虹和寶鋼集團是最早的一批實踐者。2013年財政部印發《企業會計信息化工作規范》，規定“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”；國務院國資委在《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中規定“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享服務中心”。上述文件為國內大型企業集團，尤其是國有企業建設共享中心提供了有力的政策支持，進而加快了國內企業建設共享中心的步伐。

二、民航單位構建財務共享服務中心的實踐

國內民航單位主要由航空公司、機場、空管和保障企業組成。民航單位普遍具有集團化、網絡化、跨區域等特征，應對市場競爭、強化內部管控和提升財務價值創造能力等需求構成其建設財務共享服務中心的內在動力。目前，多家民航單位開展了共享中心建設工作。

在航空公司中，南方航空起步較早，在2015年便啟動了共享服務中心的預研工作，先后聘請德勤等多家機構開展專業咨詢，并于2016年完成報賬中心建設。2017年正式啟動共享中心平臺建設，主要實現固定成本、資產、費用、稅務等核算業務和付款業務的集中處理。該中心建設采取按單位分步推進的原則，先實現廣州本部財務共享試點，之后逐步向分公司、營業部、境外辦事處和子公司推廣，并計劃于2019年完成實施工作。

廈門航空于2017年開始建設共享中心，按照收入結算板塊和其他財務板塊兩個共享中心進行推進，到2018年3月已經實現除收入結算之外的其他財務板塊共享中心的正式上線。東方航空于2017年9月上線費控系統和共享平臺。國際航空、山東航空和四川航空等多家航空公司都已啟動建立財務共享服務中心的前期調研咨詢工作。

在機場方面，上海機場集團于2014年提出了“一個平臺”、“兩個中心”的財務共享中心建設要求，并啟動建設工作。2015年9月共享中心初步建成。西部機場集團于2015年啟動財務共享服務項目，并于2017年實現全面上線。

空管局所屬的空管系統2016年開始建設共享中心，2017年分單位分系統實施部署，計劃于2019年全面建成投產。

以中國航信、中國航材、中國航油等為代表的各家民航保障單位，亦已開展財務共享服務中心建設的前期論證。伴隨政策層面的支持，未來將會有更多的民航單位加入到共享服務中心的建設隊伍中。

三、財務共享服務中心在民航單位建設中所遇到的問題與應對策略

目前，部分民航單位在開展共享中心建設過程中，由于前期規劃不充分，實施經驗不足等原因，遇到各類問題。本文將從流程再造、財務人員轉型和信息系統建設等三方面進行探討。

（一）流程再造

建設共享服務中心實質是流程再造。通過對業財一體化的流程設計、管理改造和持續優化，建立規范且標準的流程管理機制，以真正實現成本節約和提升效率的目標。但是，民航單位的業財一體化程度整體推進較慢，普遍存在生產業務流程復雜且獨立性強、業財流程標準難以統一、生產業務部門對業財融合工作支持力度不足以及歷史遺留難以清理等諸多問題。

有鑒于此，民航單位可以采取“標準流程業務”與“非標準流程業務”兩種模式漸次開展流程再造工作。對于業務單一、鏈條較短、環節較少且易于標準化的費用報銷、銀行對賬、報表編制、存貨核算、應收和應付管理等業務，直接進行標準化流程再造。對于較復雜的航空收入結算、人力資源、生產業務成本和飛發維修等板塊，先按照“非標準流程業務”模式開展運用，再由專業團隊進行針對性流程改造構型和標準重塑，綜合考慮規范性和時間性雙重要求，逐步將非標準流程業務優化為標準流程業務，最終逐步實現各類業務的標準化銜接，完成整體流程再造工作。同時企業還需要將持續優化的思維方式和管理模式植入共享中心日常運營過程中，這樣才能真正實現企業的業財一體化融合目標。

（二）財務人員轉型

在共享中心建設過程中，原有的組織架構和工作流程發生變化，標準化作業大幅提升會計工作效率，大量財務人員從基礎核算工作中脫離出來。國內民航單位多為國有企業，財務人員中基礎核算人數比重較大，內部流動性較差，同時企業肩負社會責任，以上因素均加大了人員調整的難度。目前，南航和東航都尚未進行大規模的人員調整，由此可見一斑。

針對以上問題，民航單位需要以積極和謹慎的態度制定完善的財務人員轉型管理方案。財務人員崗位可分為交易處理型和分析決策型兩類，后者對人員的學業背景、專業技能和從業經驗等方面要求更高。企業應在專業培訓和綜合測評后，對人員重新分配，做到人盡其才，從而完成財務人員的轉型升級。在此基礎上，民航單位應考慮為財務人員建立有針對性的績效考核激勵機制和崗位輪換管理機制，真正打通共享中心與其他財務機構之間的人員交流通道，為財務人員設計完整的職業發展路徑。這樣才能充分調動財務人員的主動性并減少共享中心建設過程中的阻力。例如廈門航空建成共享中心后，中心財務人員僅占財務人員總數的30%，大量財務人員轉型到戰略規劃、預算管理、政策研究和風險內控等分析決策類崗位，企業財務分析與管控能力得到大幅提升。

（三）信息系統建設

民航單位對內部信息化建設普遍缺乏整體戰略和統一規劃，各類業務信息系統通常獨立設計建設與運行維護，數據標準和接口規范程度都不高，導致企業信息資源共享水平和系統之間的協同運作效率低下，企業內部“信息孤島”現象突出。由此導致財務共享服務中心難以打通各個信息系統節點，也給未來共享系統的擴展和維護工作帶來諸多不便。

財務共享服務中心的建設離不開信息技術，統一的信息平臺是實現財務共享服務的關鍵性節點。民航單位應在共享中心建設之前，對企業現有信息系統進行梳理與二次規劃，形成全面完整的系統建設解決方案，合理的信息安全標準實施方案和規范的信息系統管理制度體系。在此基礎上，根據單位管理需求，綜合分析可行性和優先級，逐步搭建報賬平臺、集中核算、影像管理、預算管理、資產管理和銀企直聯等子系統。在穩定運行后，利用系統的開放性建立與其他業務數據共享接口，接入機隊管理、飛發維修以及非航業務等生產系統，從而為企業提供內容廣泛且持續高效的共享服務。南方航空的實踐經驗充分證明了此種方式的可行性和有效性。

四、結論

綜上所述，財務共享服務中心作為一種創新的管理模式，其本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。對民航單位而言，建立共享中心機遇和困難并存，還需要不斷地去探索。民航單位應結合自身情況，持續推進共享中心建設，以實現企業價值最大化。