谷歌式人力決策

谷歌自創立之初，在公司文化上就深深地帶有創始人的烙印，公司文化屬于典型的工程師文化。

公司內有一條不成文的規則，那就是任何決策不能拍腦袋，必須是數據驅動。每個人都必須學會用數據說話，用數據去說服別人，并用數據推動一切決策，HR管理也不例外。

谷歌早年IPO招股書這樣寫道：“我們不是一個傳統意義上的公司，我們也不打算成為一個傳統意義上的公司。”從HR角度來看，這也意味著谷歌的HR著力于打造成為一個非傳統意義的HR。其中最能凸顯非傳統的一點，就是HR需要完全通過數據來指導日常的所有工作和決策。

谷歌有專門的人力數據分析團隊（Analytics），直接向公司人力副總裁匯報。分析團隊的背景也很特別：1/3的人有MBA學位，1/3有心理與行為學方面的博士學位，剩下的1/3擁有數據或統計分析方面的學位。

此外，在人力數據分析團隊內部，分別有專人對接其他HR職能部門，確保每個職能部門都能夠完全實現數據驅動決策。

谷歌在數據分析決策方面，專門開發了一套決策模型（Analytics Value Chain）。

看法和觀點（Opinion）

這一層主要是人最直觀的主觀看法。比如，人們常說：“我覺得應該是這樣的，因為一直以來事情就是這么運作的。”這就是一種看法，它并不代表事實。從人力分析的角度來說，需要避免只憑直覺看問題，應盡量拿事實說話，做到超越直覺。

數據（Data）

HR各個部門原本都擁有大量的數據，比如組織內有多少人員？一段時期內有多少人獲得了晉升？多少人員離開了公司？

這些數據廣泛地散落在組織各處，只是停留在原始數據階段，無法被人所理解。只擁有數據沒有太大意義，因為數據本身并不能自動解決任何問題。

衡量（Metrics）

衡量包括了具體的指標、比例等等。可以定期把相關的數據發送給相關人員參閱，讓大家獲取信息了解組織內部正在發生什么。

然而，隨著時間推移，人們可能會對這些指標開始麻木，因為這些數據、指標并不能解決實際問題，無法幫助組織作出下一步的行動計劃。

分析（Analysis）

分析可以幫助在不同的數據之間建立聯系：數據和數據之間有什么關系、接下來的發展變化趨勢是什么、與之相關的是哪些群體，等等。通過分析，進一步挖掘數據背后的本質和成因。

洞見（Insight）

通過對數據的分析，可以透過表面看本質，最終形成自己對某一事物的洞見。

行動（Action）

歸根結底，數據分析的目的是要解決問題。基于對事物形成的洞見，接下來可以有的放矢地制訂行動方案，并付之于實施，最終幫助解決組織存在的問題。

我們來看一個谷歌數據分析在實際工作中的經典應用案例。

谷歌有一個人力團隊叫人員與創新實驗室（People and Innovaiton Lab），負責從長期角度解決組織中存在的人員難題，通過創新的解決方案幫助組織實現變革。實驗室曾經負責一個管理者發展項目——氧氣項目（Project Oxygen）。

項目的起源很有意思：谷歌創立早期，創始人佩奇認為公司具有典型的工程師文化，不太理解到底管理者（People Manager）在組織中能夠有什么大的作為。甚至覺得，管理者這種非常具有官僚特征的職位的存在，在組織中只會讓人覺得礙手礙腳。

后來佩奇一聲令下，干脆把管理者這種職位取消了。所有工程師一律向他本人匯報。接下來發生的事情不出所料，管理者崗位的取消并沒有帶來組織效率的提升，反而讓組織陷入了巨大的混亂。無奈之中，谷歌后來又重新恢復了管理層。

經過這個事件的折騰，大家開始反思：為什么一開始覺得管理層不重要呢？那不如來做個數據分析，看看管理層的重要性在哪里。

當時，谷歌內部已經有一些與管理者相關的人力數據，一類是績效反饋數據，這是管理者對員工的自上而下的反饋；另一類是員工調研數據，這是員工對管理者的自下而上的反饋。

接下來把這些數據切分出四個分位，重點關注最上面的25%和最底部的25%，然后具體來看每個分位的管理者的具體表現如何。相關的衡量指標包括了：團隊工作業績、團隊成員的幸福度打分、團隊成員離職率，等等。

經過分析，人們發現一個管理者的表現好壞對以上指標存在巨大影響，最上面25%的管理者的這些指標遠遠好于最底層25%的管理者。最后的結論：一個優秀的管理者對公司至關重要。

接下來就是找到可以幫助管理者提升的方式，讓他們都可以成為優秀的管理者。在這一步，谷歌做了兩項工作。

第一項，設立優秀經理獎（Great Manager Award）。如果要提名優秀經理，提名者必須寫清楚他有哪些具體的事例和行為表現。通過對所有提名的解碼，可以提取出優秀管理者的共同之處。

另一項工作，對所有經理開展面談。面談之前，雙方并不知道被面試者是否屬于優秀經理之列。所有面談結束之后，把面談結果匯總分析、解碼，從中找到優秀經理和非優秀經理有哪些共同之處。

由此便得出了谷歌的優秀管理者所具備的8

項行為特征：

○ 是一個好教練；

○ 對團隊授權而不是做細節管理；

○ 非常關心團隊成員的事業成功及個人福祉；

○ 工作成效高，并且結果導向；

○ 是一個良好的溝通者，愿意傾聽和分享信息；

○ 能幫助下屬實現職業發展目標；

○ 能為團隊設定清晰的愿景和戰略；

○ 具備重要的崗位技能，能對團隊提供建議。

此外，谷歌還提煉出導致經理們陷入麻煩的

3大原因：

○ 過渡期充滿挑戰（比如，突然被晉升、被新招入并缺乏相關培訓等）；

○ 在績效管理和職業發展方面缺乏一套持續穩定的方法和工具；

○ 在人員管理和溝通方面花了太少的時間。

有了以上發現之后，谷歌開始通過以下渠道

來定期評估和發展管理者：

○ 一年兩次的員工對管理者的向上反饋調研（聚焦在8項行為特征方面）；

○ 每年的優秀經理頒獎，發現管理者中的典范；

○ 管理者培訓；

○ 新經理溝通課程，讓新經理知道公司對他們的具體期望是什么。