日本家電企業與渠道關系面面觀

趙艷豐

市場再變催生渠道創新

日本的家電企業眾多，其國內市場競爭一直非常激烈，建立穩定的營銷渠道網絡成為各個家電企業獲得和維持市場競爭優勢的主要手段。同時，在日本家電行業長期發展過程中，伴隨著經營環境的變化，日本家電企業的營銷渠道模式不斷地創新和演變。尤其在20世紀90年代以后，日本家電市場發生一系列大變化，這些變化驅動家電企業與各類零售商建立新的渠道關系，并且這種關系一直延續到了21世紀的今天。

消費者的需求更加多樣化和個性化。

隨著日本國內市場需求的變化，要求家電企業根據消費者的實際需求設計產品并進行多品種小批量的生產。然而現實中，既要做到滿足消費者的多樣化需求，進行多品種生產確保暢銷產品不缺貨，又要避免產品偏離消費者的需求，確保不出現積壓庫存。這就要求本土家電企業必須與顧客直接接觸的零售店進行緊密的信息溝通與交流，同時也要求企業對物流供應鏈進行有效的管理。

家電產品品種結構發生巨大變化。

隨著大量新型家電產品（信息家電，智能家電，數字家電等）的出現，傳統家電產品（如彩色電視機、電冰箱、空調等）在家電銷售中的比重逐漸下降，新型家電產品的比重逐漸上升。家電產品品種結構的變化使得日本家電企業向零售商傳授銷售新型家電產品的技巧，并獲得零售商的緊密合作，促使零售商積極協助廠家向消費者推介這些新型家電產品。

零售業態構造發生變化。

在日本，隨著家電量販店的成長，這些家電量販店的銷售規模越來越大，使得家電量販店之間以及與其他零售業態之間的競爭更加激烈。這種競爭導致許多家電量販店的定位從價格導向型向品種齊全和服務導向型轉變。這些變化使得家電量販店積極尋求家電企業的支援和協作。

家電企業之間的競爭愈加激烈。

這是由于日本家電行業經過長期的發展已經處于成熟階段，整個日本國內家電市場發展平穩，使得家電企業之間的競爭更加激烈。家電企業之間的競爭在兩個方面展開：一是現存產品的低價格競爭，特別是來自海外企業生產的低價產品的競爭。二是通過開發新產品來開發新市場。低價競爭要求企業建立低成本的營銷渠道，而新產品競爭要求企業的營銷渠道能迅速地與零售商溝通并讓產品迅速地達到消費者。家電企業之間更加激烈的競爭也推動家電企業與零售商建立合作伙伴關系。

信息技術和物流技術不斷進步。

20世紀90年代，日本國內的電子信息技術飛躍發展。電子數據交換（EDI）、增值網（VAN）、互聯網技術，電子自動訂貨系統（EOS）、銷售時點信息系統（POS）等信息技術為家電企業提高物流與供應鏈的效率和決策能力提供了堅實基礎。在應用信息技術的基礎上，連續商品補充系統（CRP）、預先發貨通知系統（ASN）、廠家管理庫存系統（VMI）、交叉配送（Cross Docking）和店鋪直送技術（DSD）等物流技術相繼開發出來，使得商流與物流分離、廠家與商家協作的快速響應（QR）的經營思想被廣泛接受并應用。現代物流與信息技術使家電廠家與流通業者之間高效率的緊密合作成為可能。

渠道與零售創新并舉

自上世紀90年代至今，日本家電企業對其傳統的營銷渠道模式進行了徹底的變革創新，逐漸把以特約加盟零售店為主渠道的渠道網絡，轉變為綜合利用特約加盟零售店和家電量販店的多渠道營銷網絡，并從控制型的渠道管理模式向合作伙伴關系型的渠道管理模式轉變。

強化對家電量販店的服務和管理，調整銷售組織形式，設立專門針對家電量販店的銷售公司。

隨著家電量販店渠道在日本家電流通業中所占份額不斷增長，不僅原先特約加盟零售商網絡規模較小的家電企業（JVC、愛華等），就連特約加盟零售商網絡規模較大的家電企業（如松下、日立等）通過該流通渠道產生的銷售額也越來越大，所占銷售比例也越來越高。由于家電量販店等新型渠道開展跨區域的連鎖經營，總部統一采購，店鋪分別銷售，這使得家電企業原有的按地理區域劃分銷售轄區建立銷售組織的方式無法與之適應。為了協調與家電量販店的關系，日本家電企業對自己的銷售組織形式進行調整，從按地理區域設置銷售公司向按客戶類別（零售業態類別）設置銷售公司轉變，設立專門與家電量販店（包括超市等新型渠道）進行交易和管理的銷售公司，以便為家電量販店提供定制化的相關服務來滿足各個零售商的特定的需求。

對傳統的特約加盟零售店進行零售業務模式變革，以及主導特約加盟零售店的連鎖化工作。

雖然傳統的特約加盟零售店的銷售額在家電總銷售額中占的比重在逐漸降低。但是，它們仍然占有相當大的份額，特別在大城市以外的地區。因此，日本家電企業仍然重視特約加盟零售店在其分銷渠道中的地位，從兩個方面對其傳統的特約加盟零售店隊伍進行變革重組。首先削減經營狀況不良的特約加盟零售店，強化有實力的特約加盟零售店，然后在此基礎上對特約加盟零售店進行零售業務模式革新。

構筑貫穿整個供應鏈的現代信息網絡系統，實現營銷渠道成員之間信息共享。

在渠道創新變革中，索尼公司啟用了采購生產銷售和物流集成系統“STREAM”，該系統不僅與其銷售公司在各地的分支機構相連接，而且與其主要的零售商相連接，松下公司隨之也建立了“松下公司市場導向的整合管理系統”。日本家電企業通過這樣的整合信息管理系統把市場需求與采購、生產、銷售和物流等經營活動以在線形式連接起來，目的是為了做到對顧客所需要的產品，以顧客所需要的數量，在顧客所需要的時間內提供給顧客。

基于現代信息網絡系統構建現代物流系統，實現商流和物流的分離。

創新型的物流系統以大規模集約化的物流中心為核心，通過把企業內部的商流與物流分離開來，實現企業物流管理的統一。這種商流與物流的分離實際上是把商品品種齊全功能、物流配送功能和風險承擔功能從各地的銷售公司轉移到家電企業總部。另外，通過減少物流層次，采用物流配送外包的形式，實施大型商品直接配送給顧客的方式，能夠實現配送商品準時準點交貨。

對銷售公司進行重組。

隨著日本國內家電連鎖量販店銷售規模的擴大，傳統特約加盟零售店的連鎖化、信息技術在流通系統的應用以及商流與物流的分離，為了提高銷售公司的銷售效率和管理水平，日本家電企業對分布于各地的銷售公司進行大幅度的重組，以實現銷售公司的全國化管理和專業化運營。

為了適應市場渠道的不斷變化，索尼公司成立了專門針對量販店的銷售公司，簡稱 SNC。設立 SNC 的意圖主要有兩點，即全國化和專門化。通過在全國各地的銷售公司，對各地的量販店進行控制和反饋，從而實現對日本全國量販店的控制；同時，專業的銷售公司對量販店提供服務，做到術業有專攻。隨后，又開始進行商流和物流的分離工作，廢止銷售公司的倉庫，商品集中于索尼公司所有的商品管理中心，增大庫存商品的品種。在銷售公司庫存的情況下，一般庫存商品品種大約在 700～1400之間；集中于商品管理中心統一庫存后，庫存品種達3000多種，基本能滿足零售店的立即交貨要求。

松下最早就在行業內積極推進使系列零售店效率化工作，并在日本全國開展 HUMAN SHOP（松下公司的連鎖店運動），強化對系列零售店進行選擇和培養工作。逐步把配送業務從銷售公司中分離出來，進行商流和配送的分離。之前，保持銷售庫存使得公司的物流成本偏高，因而在維持銷售公司庫存的同時把物流據點從150個減少到90個，以此推進物流據點的集約化，最終實現將商流和物流完全分離。另外，松下公司全力使銷售公司與系列零售店之間的信息網絡化走在前面，從而使雙方能力快速合作，共同對市場進行快速反應。

對于目前我國的家電生產企業而言，提升對渠道創新的重視程度，進一步提高渠道效率，加強對渠道的控制能力是必須要考慮的問題。注重渠道和門店效率的提升，強調銷售網絡的信息化建設，從而高效地對市場做出反應，這些是與日本家電企業互相借鑒并共通的。并且通過網絡信息的一體化，將經銷商與自身的利益進行一體化聯結，共同應對市場競爭。（責編 白洋）