可持續發展力來源于合作機制和利益分配

邱麥平

近兩年，傳統KA賣場銷售份額不斷下滑，當一個渠道的銷售額持續下滑時，從經營者的角度就要重新思考和布局渠道結構。近日，記者走訪了一位曾經負責過閩南區域華帝的經營，現為中山、珠海、江門區域的華帝代理商C總，其與華帝合作21年。溝通中，C總告訴記者，其非常重視專賣店的建設工作，目前在中山、珠海、江門共建了16家直營專賣店，34家加盟店。

在珠海，專賣店的面積最大的達400平方米，平均門店面積在220平方米。2018年上半年，珠海華帝貿易有限公司的銷售額同比上升28%。其中，2018年6月份，專賣店銷售同比增長達223%，1～6月份同比增長81%。

專賣店的可持續發展來源于利益分配

在C總負責的區域，經營最長的專賣店達20年，多年來，其認為，要實現專賣店的可持續經營，最重要的就是分配機制。在其負責的區域，專賣店以加盟為主，而加盟就要最大化解決利益分配機制的問題。通常，如果在一個縣城有三個專賣店，只有一個是直營店，另外兩個為經銷商加盟的門店，包括鎮級也全部由其輻射。雖然經銷商以二級的思維去做市場，但可以享受到一級的政策，這樣的模式對渠道的效率最高。

以前，消費者購買產品要么去KA，要么去專賣店，渠道選擇性不大，但由于市場的發展和廚衛產品渠道的多樣性，出現了家居建材，以及各種各樣的異業帶單渠道，如裝修公司，設計公司、櫥柜公司等，還有近兩年發展較快的電商銷售渠道。這就要求廚電經營者要從家電向建材轉化，雖然在建材系統，廚電產品仍然是家電屬性，但對于專賣店的經營，一定要轉化為建材屬性，而且一定要重視這一趨勢。

目前，專賣店的經營成本主要在引流上。市場環境要求專賣店必須要走出去做各種引流工作。如果采取雇傭制的方式做引流，會使成本和效率均出現問題。最為簡單的一個例子，在異業客情關系維護上，請人吃飯這件事情，成本應該是多少，如果吃飯沒效果怎么辦？因此，要求必須把權利下放給專賣店。并通過機制去做好協調和激勵，以充分調動門店的積極性。

在經營上，不但要解決專賣店主想做的問題，還要解決其會做的問題。這就需要廠家和總代不斷的輸出培訓，華帝近兩年經過不斷的摸索，總結出了大店的經營流程和方式方法。如要求專賣店走出去做小區爆破，與家裝建材聯盟，有了這些戰術，具體到代理商層面，就是如何應用。7月初，華帝總部大店啟航的培訓啟動會，要求所有店長，店總，以及門店經理都要參加。

通過合伙人機制拓展市場

對經營者而言，不斷的學習很重要，C總每個月都要上營銷培訓、股權改制的課程學習，以解決公司經營和發展理念的問題。學習中發現，對于加盟店的經營而言，前端的授權，利益分配非常重要。C總決定在與分銷商的合作上，要逐步改造成合伙人的機制，共享21年的品牌合作基礎和發展成果。

其告訴記者，在福建，已經完成了一些合伙人的改造，成功后會向其它地區復制。如泉州市場較大，購買力也較強，因此，從一二線市場到縣鄉級市場，都有合伙人開專賣店。在合伙人的人選上，C總要求至少在公司工作一年，而不是盲目的去市場上選伙伴，因為對品牌和代理商公司的認可很重要。

畢竟現在做生意和以前不一樣，以前只要找到一個品牌，開一個店就可以賺錢。現在有可能9月份開業，到次年的6月才開始有盈利，如果對品牌，對公司沒有信心，可能會堅持不下去，甚至對經營，對市場會有一定的懷疑。但只要接觸過品牌，對品牌有所了解，就會有底氣和信心。

在閩南區域，華帝在每個縣城都有一家200平方米以上的旗艦店，C總通過不斷的調整合作伙伴的股權和分紅，提升合伙人的積極性和自主性。通過不斷的增加合伙人的股權，同時也提高分紅，最終讓合伙人成為門店的大股東。對于公司來講，前期的投資就相當于拓展市場的成本，但以這樣的方式去拓展市場，市場反應效率以及銷售業績更好。這種模式對于合伙人來講，最初開店時，并沒有上級總代投的錢多，但可以有效的提升合伙人的能動性，發展市場。

以前，C總作為投資方還有一點擔憂，但現在因為運營較為順利，且有成功模式，在改制的過程中，有一些專賣店翻一倍到兩倍的銷售業績，對其它合伙人的示范和帶動作用很明顯。C總告訴記者，加盟店選對人很重要，如果投資一個店，合伙人只投資10萬元，最初也不敢把市場給他。這也是選擇團隊的人為合伙人的原因，而且要選本地人。因為珠海和深圳很開放，以外地人為主，但汕頭，福建不是很開放，區域特點很明顯，經營人才本地化很重要。

對于經營而言，品牌和市場是否到這個階段很重要。C總介紹，2015年，很多二級商進貨，貨裝上車，需要拍個照片發微信給他，才會打款，主要源自信任上的擔心。但今天一場進貨會，打款幾百萬，相互之間很信任。作為總代，要最大化的為品牌背書，在C總負責閩南區域時，華帝的董事長會親自參加其區域的定貨會，就是為了提升客戶的認知度和信任感。

通過微信群PK管理提升合作伙伴能動性

以前，為了讓客戶更集中精力做一個品牌，采取定任務的方式，現在只要是開了專賣店的經銷商，經營壓力已在眼前，貴在調動積極性。2018年以來，C總創新了經營方式，與客戶之間不再是定任務的合作模式，而是通過讓各個門店PK，調動客戶的積極性。

現在微信很方便，在對區域的管理上，可以通過微信群很方便的管理。如C總建立的“閩南會戰群”，共有170個人，包括縣城的合伙人。通過公司PK機制在群里的呈現，會促使這些合伙人主動的去做推廣、掃樓，為了尋找目標客戶，大家各顯其招，從而形成整體的推廣。如有的合伙人只做一個縣城，一個月銷售70萬元左右，對其它合伙者的激勵非常大。

如果是雇傭制模式，對經營者責任心的考驗要求很強，需要看其是不是對公司，對老板忠心，且能否長期忠心，還有售后服務問題的處理。但合伙人制，經營者的角度，心態完全不同，由合伙人去管控市場，積極主動性很大。專賣店店更多就是關注細節，帶領店員尋找意向客戶。

在管理上，由市場部去做前置市場的推廣工作，通過公司后臺提供的支撐教會經銷商方式方法。在群里每天都會有微信例會匯報，分銷商要做日報，周報，建立起一種你追我趕的氣氛。C總每天也會看目標達成率，發現異常會提醒團隊注意并幫助經銷商一起解決問題。

C總把華帝所有的經銷商員工都納入福利體系，每年600個人一起開年會，一起聚餐，華帝的總裁和營銷團隊也會參加。雖然其中很多人并不用C總直接開工資，但都是做華帝的，所以視為一家人。

重視廚電專賣店的建材屬性和經營思路

近兩年，華帝旗艦店面積越開越大，所陳列的產品越來越時尚，越來越高大上。但專賣店里展示的產品并不多，就是為了讓顧客有更好的體驗。同時讓專賣店發揮更多的職能，如可以請經銷商到專賣店培訓，此外，一些設計師、裝修公司的交流沙龍也在店里進行。隨著新型門店設計的推出，不斷提高并改善門店的形象，實現門店的場景化，體驗化，通過一系列的改變提升專賣店經營品質和高端產品銷售。

因此，對門店的要求就是能做多大就做多大，尤其是門頭，最好將廣告牌做到最大化，因為品牌形象的輸出和展示很重要，有些門店甚至就是定位為廣告宣傳的作用。推廣宣傳上把門店的位置利用好很重要，在專賣店選址上，對于街頭拐角位置的店，把門頭做大甚至可以將廣告費賺回來，門店的經濟效益自然也就很好。專賣店也有精神面貌在內，門店的形象是會說話的，形象好的門店自然能吸引來客流。

如珠海在建材市場十字路口的這家店，建于2010年，隨著華帝品牌戰略的改變，經過了幾次裝修。廠家對旗艦店的裝修、開業支持較大，且根據專賣店層級的不同，政策也不同。此外，在市場內，還有廚電和櫥柜店，建材市場內的專賣店可以很方便的與異業聯動，做好各類活動，有效的抓住購買建材的客戶。因為做家電經營，大投入才有大產出，這樣的組合可以有效的提高品牌的價值和推廣。

在珠海和中山C總與建材城都有合作，如紅星，居然之家，美居，華星，家居中心等，幾乎每個建材市場都有旗艦店。建材的經營思維特點是共享資源，抱團銷售，通過各個商家的資源互換，實現更大的銷售。建材各品類通常會主動的做一些活動，以實現顧客的引流。也使專賣店充分發揮成本、價格、管理、品牌、渠道靈活等方面的優勢，充分展示專賣店專業化經營的活力。

相比KA越來越集中和龐大的銷售方式，專賣店布點和銷售更為靈活，華帝的專賣店分布在街道、住宅小區、建材市場、縣鄉鎮等，為消費者提供更為便利的服務網絡。

做好渠道和產品結構的經營指標細化

代理商承擔著當地營銷重要的角色，珠海華帝貿易有限公司董事長巫總對市場、行業非常了解，非常重視公司的經營規劃和產品結構等經營指標的精準和細化。其根據多年對市場的洞察與分析，會規劃專賣店銷售占比應達到多少，煙機銷售占比達到多少，熱水器銷售應占比達到多少等等。目前，在其公司代理的區域，熱水器品類的銷售占比達到了32%，專賣店渠道銷售占比達62%。

以前，專賣店渠道的銷售份額與KA基本上持平，近兩年，來自專賣店的銷售份額開始超過了傳統零售終端。隨著近兩年市場環境的變化，如果代理商把經營全部押在傳統KA渠道上，一定會很被動，因為經營成本較高。

近兩年，廚電品牌在品類策略上常重視N+1，一個企業在推一個產品時，不僅僅是銷售端，也會從研發端去改變。華帝近兩年非常重視燃氣熱水器產品的研發和推廣，因為從能源上，電能主要來自于火電，且在傳輸過程會有一定的能量損失。燃氣是一級的清潔能源，國家政策導向更偏重于燃氣類產品。此外，在產品價值上，隨著消費者生活水平的提高，燃氣熱水器恒溫且等待時間短，舒適度更高。

珠海很多房子為精裝修房，C總于兩年前新買了一個房子，入住后約樓上樓下的鄰居吃飯聊天，后來這些鄰居都購買了華帝8000元的燃氣熱水器。雖然有其當時的宣傳和實景體驗帶動，但同時也說明消費者這個產品的需求量很大，燃氣熱水器市場空間和潛力很大。

事實上，燃氣熱水器的銷售確實呈上升趨勢，甚至在KA渠道亦是如此。在珠海，廚衛行業美的和華帝表現較好，近兩年銷售占比也在不斷上升。其中，上半年華帝在珠海國美的銷售占比在23.14%，銷售占有率占有絕對的優勢。

由于房地產調控導致的需求下降，使得廚電行業競爭更加激烈，未來，產品多元化、渠道下沉化是廚電經營者突圍的兩個方向。