打造先行于時代的營銷模式

朱東梅

“我以前賣電視機，如果一年做5000萬業(yè)績，就需要開發(fā)客戶來購買5000萬的貨物；第二年如果還要做5000萬業(yè)績，就意味著我需要再找那么多客戶。在這種模式下，我每賣掉一個產品就減少一個客戶，而為了完成每年的KPI我需要不斷的去開發(fā)新客戶，去尋找市場增量，隨著銷量的增加我的壓力也越來越大。”

蘇川在接受筆者采訪的時候如此表示，作為傳統(tǒng)的家電運營商，他曾深受這種“買斷型銷售模式”的困擾。

這種煩惱最終在2016年得到解決，那一年他發(fā)現(xiàn)了一種“共享式”的銷售模式，而這種模式徹底打消了他“賣一個產品少一個客戶”的憂慮。

實際上，蘇川在當年了解了“浩澤”的凈水器，并被其獨特的銷售方法所吸引——該公司并沒有采用傳統(tǒng)家電行業(yè)“買斷”的模式來銷售產品，而是采用“共享”租賃模式向用戶提供服務。

即該凈水器的所有權屬于浩澤公司，但使用權屬于用戶，用戶只需每年支付一定的服務費即可享受到安全直飲水。對于運營商而言，買斷和共享這兩種模式最大的差異在于——前者的主要受益來自于新客戶，收取一次性費用后無法繼續(xù)提供服務，而后者的收益主要來自于老客戶，在后續(xù)的服務中可以持續(xù)的獲取收益。

“因為賣一個客戶少一個客戶，所以傳統(tǒng)家電行業(yè)是在做減法，而浩澤不一樣，堅持幾年下來，客戶不斷增加，我的收入也在增加，這是在做加法”。蘇川這樣對筆者表示。

這種“授人以魚不如授人以漁”的銷售方法為浩澤公司開辟了巨大的市場。無論是用戶還是運營商都從浩澤租賃模式中獲得了更多實惠——對于用戶來說，購買飲水器是一筆不小的費用，如果將這筆錢用來租賃產品，則可以享受到更長時間的服務；而對運營商而言，他們每年開發(fā)的客戶都可以在后續(xù)的經營中帶來收益，而隨著客戶的增加他們的客戶和收益都是累積提升。

蘇川只是浩澤龐大運營商體系中的一員，作為上市公司，浩澤的財報顯示，截止2018年6月30日，浩澤公司在國內擁有近7000個運營商，售后服務覆蓋全國2165個市縣鎮(zhèn)，專業(yè)工程師1578余名，是國內率先建立24×365全天全年服務的凈水品牌。在“共享”模式的推助下，這個總部位于上海浦東的凈水集團已經成為中國商用凈水器領域的霸主。根據(jù)Frost&Sullivan;數(shù)據(jù)顯示，浩澤2017年中國商用凈水市場占有率位居第一，超過第2-5名之和，2017年二次水費收入也排名中國第一。

本刊采訪了若干浩澤運營商，一窺浩澤如何打造先行于時代的營銷模式，成為商用凈水龍頭企業(yè)的秘密。

模式先行，選擇比努力更重要。

提起鄒之恒，很多人對他并不陌生，因為他以前是全國500強的某空調企業(yè)高管。2017年，鄒之恒毅然放棄了名企高管的職位，選擇了創(chuàng)業(yè)。他選擇的第一個項目就是浩澤凈水。他表示，之所以選擇浩澤，是因為浩澤獨特的“共享”租賃模式，以他自己工作多年的長遠眼光來看，浩澤創(chuàng)造了一個先行于時代的模式，“我只需要打款，不需要屯貨，因為貨源、物流運輸、安裝、售后這些問題都由浩澤解決了。”鄒之恒2017年開始與浩澤合作，加入浩澤僅10個月，就取得了十分優(yōu)異的成績。

在浩澤獨特的“共享”租賃模式中，倉儲、運輸、安裝、過濾更換、維護、修理和其他可能的售后服務都由浩澤進行統(tǒng)一調配和管理。浩澤售后服務體系龐大，在全國各地設有安裝維修服務中心，服務網絡覆蓋全國2165余個市縣鎮(zhèn)，擁有服務工程師1578余名并配備專屬維修車輛，可以為用戶提供標準化的上門勘測、定制方案、產品選型、安裝維修等一站式服務。

鄒之恒說，傳統(tǒng)家電行業(yè)的運營商要進行倉儲管理、物流運輸、門店銷售和服務建設等，經營環(huán)節(jié)過多，運營成本過高。同時，品牌商為確保生產成本及利潤，向運營商壓貨，運營商庫存積壓過大，資金周轉率低，這對于創(chuàng)業(yè)者來說壓力過大。而浩澤為運營商提供了非常“輕”的運營環(huán)境，運營商只需關注擴展市場，非常值得創(chuàng)業(yè)者嘗試。而且，浩澤并沒有采用傳統(tǒng)家電行業(yè)“買斷”的模式來銷售產品，而是采用“共享”租賃模式向用戶提供服務。這意味著，浩澤的收益主要來自于老客戶，運營商隨著裝機量的持續(xù)增加，在后續(xù)的服務中可以持續(xù)的獲取收益。

在許多人的眼中，拓展商用凈水業(yè)務需要依靠大量的人脈。鄒之恒卻有不同的看法，他說，人脈和關系固然重要，但真正能夠堅持到底的運營商一定不是完全依靠人脈。“想要做好商用凈水市場，一定要依托于好的商業(yè)模式，而且還要在營銷上有死磕到底的韌勁。”

目前，除了浩澤之外，已經有越來越多的品牌商開始采用“共享”租賃模式。筆者認為，這并不是一件容易的事情，優(yōu)質的服務、先進的管理和大量的前期投入是“共享”租賃模式的門檻。浩澤讓運營商“輕”運營的前提是，浩澤本身就背負著“重”資產，這需要品牌商有極大的魄力和強大的后臺運營支撐。對于“共享”租賃模式來說，不僅需要品牌商自行承擔服務板塊，更為重要的是后臺的運營體系。產品的更新迭代、商業(yè)模式的創(chuàng)新、新興技術的應用等，唯有在各個方面均有不斷創(chuàng)新，才能真正做好“共享”租賃模式。而對于浩澤來說，其已經占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，且建立了自己的“護城河”，因此牢牢占據(jù)著中國商用凈水龍頭地位。

讀懂自己的基因，搭建三人小組。

來自于蘇州的付士雷與浩澤的結緣已經10年了。從浩澤員工到浩澤運營商，浩澤成了付士雷這十年唯一的品牌印跡。付士雷將自己從事浩澤的經驗歸納為“三定”：定心、定位產品和定義市場。首先是有定心，一開始從事凈水行業(yè)的時候，付士雷在部隊待了八年，對市場上的信息十分陌生，走了不少彎路，最后他發(fā)現(xiàn)沒有十全十美的凈水廠家，只有最適合自己的模式和產品，而浩澤就是最符合自己模式。

接下來是定位產品和定義市場，蘇州的工業(yè)十分發(fā)達，企業(yè)客戶市場龐大，于是付士雷團隊就將勞動密集型企業(yè)定為自己的主要目標市場。而面對龐大的市場，付士雷重點考慮客戶需要什么。他發(fā)現(xiàn)，客戶最關心的水質的安全、品牌的認知和產品的價格。而這三點均為浩澤的優(yōu)勢。消費者只要交一定服務費就可以享受浩澤優(yōu)質的售后服務和安全凈水。可以說，浩澤就是運營商的強大外援，無論是產品品牌還是售后服務，都是運營商們制勝的不二法寶，支持著運營商們深挖市場。

付士雷總結認為，做商用市場最關鍵的就是思維的轉變。2008年，付士雷最初做商用市場的時候，曾經一個人騎著自行車掃街拜訪客戶，他將這稱為單兵作戰(zhàn)。后來，付士雷開始瞄準團隊作戰(zhàn)。他認為，開發(fā)商用市場需要更為精細化的分工，“運營商負責人是狙擊手，需要捕捉和判斷客戶需求，還需要有其他角色進行合作洽談和后續(xù)服務跟進等。”三人小組的團隊作戰(zhàn)模式，是付士雷求增量、保存量的基礎，而浩澤就是他的強大外援，無論是產品品牌還是售后服務，都是運營商們制勝的不二法寶，支持著運營商們深挖市場。

Frost & Sullivan的報告指出，與發(fā)達國家相比，中國凈水器市場的市占率很低。2017年，中國凈水器的市占率約為21.7%。同期，韓國凈水器的市占率為84.6%，日本的市占率為78.8%，美國和歐盟的分別為72.9%和70.1%。表明中國凈水器存在巨大成長空間。而中國商用凈水器的零售額由2013年的78億人民幣增長至2017年的186億人民幣，年復合增長率約為24.3%，并預期將于2017年至2022年按18.8%的年復合增長率增長到440億人民幣。從發(fā)展趨勢上看，商用凈水領域顯示出較強的增長潛力。面對風云突變的市場機遇和后覺者的競爭，浩澤顯然已經準備好了再出發(fā)。