做“小”品牌

過去10年，大約有4000多家小公司獲得了170億美元的風險投資，新生品牌如雨后春筍，快速崛起。

與之對應的則是陷入困境的大品牌，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、匯源……這些曾經輝煌無比的大品牌，最近幾年都經歷了業(yè)績持續(xù)下滑或徘徊不前，就連曾經居于主導地位的品牌和渠道操作方式也面臨質疑。

大品牌的困境

以娃哈哈為例，在全國工商聯(lián)發(fā)布的《2017中國企業(yè)500強》中顯示，娃哈哈集團營業(yè)收入排名第327位，比上年下降56位。業(yè)績上更加明顯，2013年—2016年，娃哈哈的營業(yè)收入分別為782.8億元、720億元、494億元、529億元，2017年營收則縮減至456億元，5年營收縮水超過300億元。

到底哪里出了問題？其實，統(tǒng)一茶飲料業(yè)務的嘗試倒更能說明問題。

2014年統(tǒng)一茶飲料業(yè)務收入同比下滑10.05%，而2016年，則實現逆勢增長，將市場占有率由2015年的24.8%大幅提升至27.8%，這其中就與統(tǒng)一新推出的“小茗同學”等網紅品牌的貢獻密不可分。

這些大品牌過去基本都采取“公司品牌+產品品類”的方式，并強調公司品牌的主導地位，像康師傅的老壇酸菜面、娃哈哈的營養(yǎng)快線，然后通過鋪天蓋地的媒體投入，掌握了話語權，在品牌認知、渠道拓展、市場覆蓋及銷量上都取得了良好的表現。但進入互聯(lián)網時代，營銷環(huán)境和消費行為都發(fā)生了很大的變化，這種方式的效率和效果都受到了挑戰(zhàn)。

統(tǒng)一推出的“小茗同學”，則一改“大品牌”策略，力圖建立“又好喝又好玩”的更加鮮明、更加獨立的品牌形象。品牌操作上，以95后族群為目標用戶，以“認真搞笑”為品牌主軸，極力進行娛樂社交營銷嘗試，與QQ family、愛奇藝、秒拍等網絡媒體深度綁定，并基于核心訴求在內容上持續(xù)創(chuàng)新，像“搞笑劇場32幕”漫畫系列、“666牛牛牛”主題活動，以及“五官消失，只留下臉部輪廓”的“不要臉”的惡搞包裝，號召用戶模仿小茗同學的鬼畜表情和動作，上傳到秒拍……一系列的創(chuàng)意，充分滲透年輕消費者的語境，產生了很好的互動和共鳴，不斷提升品牌黏度。品牌一面市，就創(chuàng)下5個月銷售額5億的行業(yè)奇跡。

可以看出，用戶選擇不再滿足于品牌知名度這一基本品牌要素，傳統(tǒng)的從品牌知名度到品牌忠誠度的“品牌認知理論”，是從品牌出發(fā)，而不是用戶。現在的用戶更加關注品牌的價值觀及品牌與自我的關系，尤其是年輕一代的崛起，他們正在從消費某一品牌從而歸屬某一群體，向哪個品牌能夠彰顯我的個性就選哪個品牌發(fā)展，甚至拒絕大眾化的品牌，因為在他們看來，大眾就是“隨大流”。

所以為了滿足更加多樣化的需求，品牌也必將更加多樣化，這也是更多小品牌崛起的原因，即使高端強勢品牌也面臨這一困境。2017年，Coach連續(xù)收購Kate Spade和Stuart Weitzman兩個品牌，從之前的單品牌轉變?yōu)槎嗥放七\營，其中Kate Spade一改Coach高端穩(wěn)重形象，定位輕奢，追求簡潔靈動的造型，鮮亮大膽的顏色以及活潑有趣的生活態(tài)度，以更好地覆蓋年輕用戶。

“小”品牌的崛起

與大品牌的困境相比，江小白、山楂故事、今日頭條等“小”品牌紛紛崛起，在傳統(tǒng)認知里，這些小品牌是很難有出路的：高昂的廣告費用、龐大的渠道工程、大品牌的阻擊……那么它們是怎么崛起的呢？

Everlane就是一個典型的例子，2015年的時候，它還只有不到100名員工，但2016年的估值已超過2.5億美元。

與GAP、優(yōu)衣庫等快時尚品牌針對一種流行借助供應鏈進行批量生產，然后利用品牌和渠道優(yōu)勢快速推向市場不同，Everlane更關注品牌與每一個用戶間的關系，強調“慢經典”，喜歡一件一件地推產品。

首先，它嘗試打造高透明度的品牌態(tài)度，以示對消費者的尊重。一方面，將衣服的生產信息呈現給消費者，比如羅列一件衣服的生產成本：$22.17的布料成本、$12.39的人工成本、$2.99的稅。另一方面，拒絕與“黑工廠”合作，將衣服的產地和代工工廠信息公布在網站上，包括廠貌和工人照片。這些做法在其他品牌運營商那里基本上是不可能的，卻幫助Everlane極大消除了消費者與品牌間的“隔膜”，也提高了消費者的參與感，建立了品牌信任。

其次，它嘗試打造高親密度的品牌關系，充分利用Tumblr、Instagram、Facebook等社交媒體發(fā)布信息并與用戶直接接觸，傳統(tǒng)的廣告支出只占到公司總支出的5%，當然也制作了iPhone版的具有購物、天氣雙重功能的App。它還在Snapchat平臺上推出Transparency Tuesdays活動日，由公司社交媒體負責人親自在線解答用戶疑問。不過郵件仍然是它與用戶間的重要溝通方式，他們會貼心地向用戶發(fā)私信郵件，用戶甚至可以從中讀出發(fā)件人的關切之情。

最后，它嘗試提供獨特的“高性價比”的品牌選擇，他們倡導的“慢經典”設計理念會給設計團隊充足的時間去慢慢醞釀一個想法，使得產品不會因為太過于流行而使消費者產生厭倦。另一方面，他們主要在公司網站發(fā)布產品，用戶可以在上面注冊郵件并下單，沒有實體店，也不在電商平臺銷售，消除了中間商，降低了成本。消費者能夠以遠低于大品牌的價格購買到同等品質的衣服，這種高性價比使得粉絲群不斷擴大，近30%的消費者成為重復購買者。

從Everlane的成功可以看出，“小”品牌崛起或成功有其必然的趨勢：一是消費升級，用戶需求更加多樣化和個性化，相較于大品牌，小品牌更聚焦，訴求更直接，更重度；二是互聯(lián)網尤其是移動互聯(lián)網的發(fā)展，線上消費成為習慣、新媒體高度發(fā)達，小品牌能夠借助數據分析和社交媒體精準鎖定目標、傳遞價值并與用戶親密地接觸，用戶也能夠便利地獲取豐富的品牌信息并暢通交流，使得小品牌不會被“埋沒”。

“小”品牌的成長煩惱

其實，小品牌也有小品牌的煩惱。

小品牌通過精準聚焦“利基”市場很快打開了局面，但是“利基”市場的潛在需求也是有限的，繼續(xù)發(fā)展就會遇到天花板。

江小白，在近幾年徘徊的白酒市場，以黑馬之勢馳騁，持續(xù)高速增長，2017年實現銷售10億元（外部推測），作為一個“小白”品牌，創(chuàng)造了一個奇跡。與傳統(tǒng)白酒品牌不同，江小白直接定位年輕人市場，通過別具一格的表達瓶，江小白式文案成為互聯(lián)網文案代表，直擊80后、90后群體，實現了銷量與流量齊飛。

江小白之所以成功，就在于它找到了一個“利基”市場。在這個市場，大品牌不夠關注，江小白的精準定位，情緒化訴求和輕口味產品設計，與用戶一拍即合，這部分年輕用戶也將江小白作為自己的標簽，以彰顯自己的個性，他們消費江小白甚至不認為是在飲酒，而是以江小白的品牌訴求為寄托抒發(fā)自己的感情。

江小白如果進一步追求增長，不僅需要深耕現有核心市場，還需要拓展新的市場，并將品牌訴求延伸到新的市場，這樣就會導致原有鮮明的品牌訴求被改變或稀釋，品牌面臨泛化，甚至被現有“粉絲”認為是一種背叛。退一步講，即使到主流大眾市場，用戶選擇品牌的價值觀也發(fā)生了改變，“茅五劍”才是標配，江小白要想建立類似現有細分市場上的地位很難。即使如Everlane進一步發(fā)展也將面臨類似的問題，比如原來強調在線銷售，Everlane現在已經開始嘗試推出線下概念店，這與品牌的初始做法相比已經發(fā)生了改變。

后記：出路在哪里？

大品牌很難精準化，小品牌很難規(guī)模化，那么，品牌的出路在哪里？

其實，不管大品牌還是小品牌，都必須接受一個事實，即用戶的需求和消費行為，已經發(fā)生了深刻變化，需求更加多樣化和個性化，消費行為更加理性和成熟，品牌要想打動用戶，靠噱頭和光環(huán)已經不太可能，品牌定位必須更加精準，品牌形象必須更加鮮明。最重要的是，必須從品牌傳播向品牌關系建設轉變，從價值觀出發(fā)，引發(fā)用戶在個人主張和深層次上訴求的共鳴，以期與用戶建立更加緊密的伙伴聯(lián)系，將用戶發(fā)展為忠實的粉絲和口碑來源。所以，把品牌做“小”很有必要，當然還要“美”，有“品質感”。

在此基礎上，再嘗試解決大品牌與精準、小品牌與規(guī)模之間的沖突。一方面，對于“大”品牌，要改變單一的品牌策略，采用多品牌或母子品牌組合，借助原有大品牌的影響力，化大為小，針對不同的細分市場建立更多的“小”品牌，提高品牌針對性，這樣也有利于分散單一品牌風險，像統(tǒng)一的小茗同學、Coach的Kate Spade。另一方面，對于“小”品牌，則要從品牌背后出發(fā)，利用現有品牌已經產生的影響力，夯實渠道和合作伙伴關系，進而反向渠道操作，區(qū)隔新品牌與老品牌聯(lián)系，在借助原有品牌資源的同時，避免對原有“品牌”產生負面沖擊。

所以，把小品牌做“大”很難，把大品牌做“小”也不易，不如將品牌經營與企業(yè)經營相結合，將對市場的規(guī)模化追求放置在企業(yè)層面，將對用戶的個性化追求放置在品牌層面，兩者有機結合，才有助于實現個性化的品牌表達與規(guī)模化的企業(yè)增長相統(tǒng)一。