新零售+新制造，是融合而非對(duì)決

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)圈子最熱的話題莫過(guò)于區(qū)塊鏈、新零售和小程序，這也正是筆者近年來(lái)研究和授課的方向。新零售的能量超乎想象，后期不論有形產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品都將改變！涵蓋生鮮、快消品、包括餐飲、銀行、培訓(xùn)等等諸多制造業(yè)和服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，只要是C端的業(yè)務(wù)都可以納入新零售領(lǐng)域。

毫不意外，傳統(tǒng)零售商頓感壓力！比如盒馬鮮生所在的區(qū)域，超市、菜市場(chǎng)甚至海鮮市場(chǎng)或餐廳無(wú)不緊張。那么，新零售到底是誰(shuí)在驅(qū)動(dòng)？未來(lái)主要靠渠道零售商還是品牌商？

答案很簡(jiǎn)單：共同驅(qū)動(dòng)！兩者將從競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槿诤蠀f(xié)作關(guān)系。

廠商博弈，劇情反轉(zhuǎn)

第一階段：廠商競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。零售從廠家品牌時(shí)代演變到渠道時(shí)代，以家電行業(yè)為例，當(dāng)大量成熟品牌涌現(xiàn)，以國(guó)美、蘇寧為代表的渠道商崛起，品牌商和渠道商的關(guān)系出現(xiàn)分化，以格力一怒撤出國(guó)美為典型事件，傳統(tǒng)的渠道商表面上干的是零售，其實(shí)離真正的零售本質(zhì)相距甚遠(yuǎn)！除了家電渠道，百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心更甚，說(shuō)白了就是商業(yè)房地產(chǎn)，就是個(gè)房東或二房東！他們只管招租、收租，至于商品轉(zhuǎn)化率、周轉(zhuǎn)率等和商場(chǎng)一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。所以過(guò)去品牌商既要運(yùn)作品牌、制造產(chǎn)品，還要須臾不敢松懈渠道終端銷售。

試想，如果僅僅是收房租，這樣的渠道商在未來(lái)有什么價(jià)值？渠道商過(guò)去為什么能收房租？是因?yàn)榻o予品牌商流量賦能，而未來(lái)渠道商要給予精準(zhǔn)人群畫像賦能！從群體流量到大量個(gè)體的人群畫像皆如此。否則，渠道商就沒(méi)有意義。

第二階段：廠商融合協(xié)作關(guān)系。在新零售時(shí)代是用戶為王，從單品經(jīng)營(yíng)到單客經(jīng)營(yíng)。用戶的主權(quán)無(wú)限放大，渠道商和品牌商的利潤(rùn)其實(shí)不應(yīng)該來(lái)自對(duì)方，而是應(yīng)該合力挖掘用戶的潛力！增強(qiáng)用戶體驗(yàn)、增加用戶黏性和復(fù)購(gòu)率，提升停留時(shí)間和客單價(jià)！

渠道商專注做好零售，而品牌商專心做好產(chǎn)品；渠道商的用戶數(shù)據(jù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力，而品牌商的產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們相互不能分離。

一個(gè)例子是，銀泰店內(nèi)大量集合店出現(xiàn)，就代表著未來(lái)這個(gè)趨勢(shì)。銀泰專注做零售，大大降低了品牌商的運(yùn)營(yíng)成本，比如房租、導(dǎo)購(gòu)和促銷費(fèi)用，而品牌商要干的就是做出爆品、精品！銀泰將在未來(lái)打造人、貨、場(chǎng)的數(shù)字化，就是變成一個(gè)數(shù)字化賣場(chǎng)，為消費(fèi)者和供應(yīng)商提供全方位數(shù)字化服務(wù)。這是否讓我們對(duì)未來(lái)充滿希望？

品牌商+渠道商，推動(dòng)四大革命

1.融合革命。線上線下真正融合，過(guò)去消費(fèi)者逛商場(chǎng)掃碼，結(jié)果發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上沒(méi)有，這個(gè)體驗(yàn)實(shí)在太差！未來(lái)沒(méi)有什么線上和線下，因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)不這樣分。O2O在新零售面前完全變成一個(gè)偽概念。過(guò)去很多企業(yè)為解決渠道沖突，線上線下兩套產(chǎn)品、兩套價(jià)格、兩套促銷、兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)、兩個(gè)團(tuán)隊(duì)等，現(xiàn)在已經(jīng)失效。這意味著要做新零售必須要做內(nèi)部組織和渠道革命。那些線上線下都是自營(yíng)的體系做新零售最具優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楦母锍杀竞艿停热鐑?yōu)衣庫(kù)、小米等。名創(chuàng)優(yōu)品雖是加盟體系，但經(jīng)營(yíng)權(quán)歸總部，加盟商僅僅是財(cái)務(wù)投資，同樣具有與自營(yíng)相同的優(yōu)勢(shì)。

總之，未來(lái)營(yíng)銷人必須既懂線上又懂線下。每個(gè)渠道商都既做線上，也做線下；品牌商也同樣如此。傳統(tǒng)的企業(yè)做線上、渠道商做線下，這種天然的敵對(duì)關(guān)系將會(huì)終結(jié)。

但是一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)是，學(xué)校的相關(guān)專業(yè)到現(xiàn)在也還是線上和線下嚴(yán)重割裂，比如電子商務(wù)專業(yè)，未來(lái)都要和傳統(tǒng)零售專業(yè)融合。

2.體驗(yàn)革命。自從有了互聯(lián)網(wǎng)，商家才真正關(guān)注用戶，營(yíng)銷才真正回歸到本質(zhì)，做出尖叫感的體驗(yàn)是營(yíng)銷的一切根本。新零售為什么以體驗(yàn)為核心，因?yàn)楫?dāng)今用戶即渠道，用戶即媒介。每個(gè)用戶背后不是250個(gè)用戶，是上千甚至上萬(wàn)個(gè)用戶，因?yàn)槿巳硕际亲悦襟w。好的極致用戶體驗(yàn)，引發(fā)情緒共鳴，進(jìn)而轉(zhuǎn)發(fā)引發(fā)口碑營(yíng)銷，慢慢有了用戶積累和數(shù)據(jù)沉淀，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

那么，是銷售額重要還是體驗(yàn)重要？新舊零售給出了不同答案

盒馬鮮生打造3公里+30分鐘商圈，超出3公里是不派送的，無(wú)法下單。過(guò)去不知多少生鮮電商平臺(tái)，不要說(shuō)3公里，30公里甚至50公里都想送！而盒馬鮮生只打造一致的用戶體驗(yàn)。

這也是我們看到從線上到線下做得風(fēng)生水起、從線下到線上痛不欲生的原因所在。零售行業(yè)出現(xiàn)了冰火兩重天，最根本的原因是用戶體驗(yàn)。

比如我們作為自行車大國(guó)，為什么直到最近幾年才有了不用打氣和不掉鏈條的自行車？這些技術(shù)是剛剛發(fā)明的？非也！是自行車這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)過(guò)去壓根沒(méi)有用戶體驗(yàn)思維，這些改變正是互聯(lián)網(wǎng)人帶來(lái)的！

在用戶體驗(yàn)上，我們要向線上學(xué)習(xí)！線上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了無(wú)理由退貨，而我們線下還是傳統(tǒng)消保法體系，國(guó)家規(guī)定什么我就做什么。

3.數(shù)據(jù)化革命。未來(lái)一切企業(yè)皆是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是數(shù)據(jù)，新零售最終是靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，而數(shù)據(jù)是要靠產(chǎn)業(yè)鏈共造和共享的，當(dāng)然到了區(qū)塊鏈的時(shí)代，會(huì)讓用戶參與度大大提高，瞬間形成用戶數(shù)據(jù)和用戶資產(chǎn)！

盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅重新定義了傳統(tǒng)門店，他認(rèn)為傳統(tǒng)門店不應(yīng)該是交易的終點(diǎn)，而應(yīng)該是起點(diǎn)，是用戶體驗(yàn)和數(shù)據(jù)的起點(diǎn)，形成轉(zhuǎn)、吃和送的循環(huán)場(chǎng)景。一個(gè)線下的門店，銷量竟然最高到90%在線上產(chǎn)生，這極大地提升了傳統(tǒng)門店坪效！

而阿里巴巴打造的智慧門店，更是將徹底改造線下終端，試衣鏡、試妝鏡、互動(dòng)墻、云貨架、RFID、人臉識(shí)別及一大批物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備出現(xiàn)，也就是以后線下將獲得比線上更多的數(shù)據(jù)，真正實(shí)現(xiàn)用戶可觸達(dá)、可運(yùn)營(yíng)！真正了解今天誰(shuí)來(lái)，逛了哪些區(qū)域，看了什么，拿起什么，什么表情等等一系列過(guò)程化和在線化的活數(shù)據(jù)，而這些活數(shù)據(jù)線上線下打通，通過(guò)用戶標(biāo)簽及數(shù)據(jù)挖掘等一系列手段，真正做到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)零售。

以后老大媽再也不用整天逛超市尋找特價(jià)商品（比如雞蛋），所有活動(dòng)會(huì)精準(zhǔn)推送到她手機(jī)上。因?yàn)樯虉?chǎng)知道大媽多長(zhǎng)時(shí)間買，什么價(jià)位段買，買什么品牌品種的雞蛋。

馬云提出了五新，如果說(shuō)渠道商中心在新零售，那么品牌商的重任是新制造。沒(méi)有新制造就沒(méi)有新零售，用個(gè)性化的產(chǎn)品對(duì)接個(gè)性化用戶，用C2B代替B2C。所以未來(lái)，如果沒(méi)有數(shù)據(jù)，個(gè)性化產(chǎn)品幾乎無(wú)從談起！

4.服務(wù)革命。這里說(shuō)的服務(wù)不僅僅是廠家提供的售后服務(wù)。傳統(tǒng)意義上廠家提供售后服務(wù)、渠道商提供售前和售后服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

人的服務(wù)不如數(shù)據(jù)的服務(wù)：微笑服務(wù)很好，現(xiàn)在很多超市沒(méi)有收銀員，自助收銀，而用戶滿意度大大提高。自己掃碼獲取商品價(jià)格，用戶完全可以自行服務(wù)！

再比如航班，筆者曾多次提前2小時(shí)到機(jī)場(chǎng)，但飛機(jī)晚點(diǎn)甚至五六個(gè)小時(shí)，幾乎一整天時(shí)間全部耗在機(jī)場(chǎng)，雖然空姐不斷地道歉和微笑服務(wù)，這些只會(huì)讓人憤怒，沒(méi)有人能夠輕言諒解。

如果延誤起飛，能否提前告知不用早到，或前序航班動(dòng)態(tài)提前告知，或告知機(jī)場(chǎng)排隊(duì)起飛情況？延誤的原因很多時(shí)候可以用數(shù)據(jù)告知，而并非天氣、管制等籠統(tǒng)概念，造成用戶流失。

過(guò)度的服務(wù)其實(shí)是一種傷害。新零售提供的更多的是深度體驗(yàn)，無(wú)打擾式銷售，比如蘋果、小米、名創(chuàng)優(yōu)品等，很少出現(xiàn)顧客走到哪兒，導(dǎo)購(gòu)跟到哪兒的現(xiàn)象。

省錢的服務(wù)VS省時(shí)的服務(wù)：傳統(tǒng)零售競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)在價(jià)格，新零售競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)是省時(shí)，30分鐘送達(dá)，傳統(tǒng)零售構(gòu)建龐大的派送體系是很難做到的，這是一場(chǎng)非對(duì)稱的戰(zhàn)爭(zhēng)。