論工程項目施工管理的策劃與實施

范建儒

摘要：隨著社會經濟的不斷發展，越來越多的人將注意力轉移到施工建設上。其中，工程項目施工管理是施工過程的核心，其中心思想都是對施工過程中人和事的管理。因此，項目實施初期需要對其項目管理提前進行周密策劃，使項目管理在項目實際完成過程中起到積極良好的作用。本文針對工程項目施工管理的策劃和實施進行深入探究，為后續工作奠定夯實的基礎。

關鍵詞：工程項目；施工管理；策劃與實施

工程項目的各階段包括項目策劃階段、項目準備階段、項目實施階段、項目竣工驗收和總結評價階段。這些階段在實際操作過程中都涉及到工程項目管理。工程項目管理的作用主要表現在三個方面：保證項目竣工后，其質量與功能均達到設計標準；確保工程項目的投資在預定或可接受的范圍之內；實現投資商的投資期望與目標。筆者根據多年實踐經驗，針對工程項目實施階段的施工管理的難點、重點進行了分析與探討。

1 人員管理

工程項目實施過程中，需要對相關人員有明確的管理要求，具體表現在如下幾個方面：掌握管理工程及投資經濟的基本理論知識；熟悉土木工程相關知識以及建設工程項目的方針、政策、法規；及時了解國內外有關工程管理的發展規模和動態；具有通過計算機解決管理問題以及從事項目決策、管理的基本能力；掌握檢索文獻、資料的能力；在工作崗位上能夠吃苦耐勞，具有愛崗敬業的精神。

2 合同管理

具有法律效力，能夠使約定項目參與雙方權利義務關系的協議的文件叫做合同。倘若在施工執行合同過程中，雙方出現了分歧，相關工程管理部門在采取以下辦法進行處理時，需要將實際情況如實向上級領導匯報。（1）戰略延遲法：改變談判部署或者將注意力從當前談論的內容轉移到其他問題上。（2）公平合理法：與其他出現類似的情況相比較。（3）負責人不在法：聲稱有決定權的管理人員不在場。（4）最后期限法：為解決問題，達成協議定一個最后期限。（5）有限的授權法：是一種拖延時間的辦法，聲稱沒有能力將剛達成的協議及時解決。（6）意料之外法：帶來新穎驚奇的信息使對方同意。

3 采購管理

項目建設一個重要關鍵的內容是采購設備和材料，涉及到大量成本。為了避免成本浪費，在保證質量的前提下，開工前需制定采購計劃來合理分配材料與設備。設備材料的采購方式通常有三種：招標、詢價采購以及直接訂購。如果需要采購多種類型的材料設備，如水泥、鋼材等，為了盡快能夠完成采購項目，建設單位可通過招標的方式篩選出一家或多家有實力的供應商；如果僅僅想購置零星或是緊急需要的材料且材料需求量較小的情況下，可以采用詢價采購的方式，采購員可以到建材市場進行集中問價，根據評估、貨比三家的原則篩選出性價比高的供應廠家；如果需要大的且獨家生產的設備材料，如發電機等，可以選取國內技術含量高的科研廠家簽訂合同，直接訂購。

4 溝通管理

（1）項目內部的溝通協調。

項目內部的溝通協調共分為3個方面：a.人際關系。主要解決人員的使用情況，目的是為了提高工作人員的工作效率。協調工作遵循人員的量才錄用；委任工作職責分明；評價業績實事求是；以團結為基礎調解矛盾。b.組織關系。主要解決組織結構的設置問題，目的是為了提高每個職能機構的工作效率。協調工作遵循設置機構職責分明；機構職能分工明確；事先明確機構關系；信息溝通暢通有序；認真解決機構矛盾。c.需求關系。主要解決內部人員、設備、物資、能源、動力調配問題，目的是平衡項目內部需求。協調工作抓住規劃目標，確保人力、財力及物力的需求；抓住調度工作，協調配合各工程；抓住關鍵環節，平衡施工力量。

（2）項目外部的溝通協調。

項目外部需要與5個單位進行溝通協調：a.總包單位。目的是為了全面履行工程承包的合同。b.設計單位。目的是為了獲得該單位的大力支持，能夠按時按期的供應施工圖紙，確保項目的順利進行。c.分包單位。目的是為了解決分包單位之間的總分包問題，保證全面履行分包合同。d.政府部門。目的是為了獲得政府部門的支持、指導、諒解。涉及到的政府部門有：市政、建設、公安、衛生、勞動等政府部門，施工單位需要提前向上述部門請示報告，保證項目的順利進行。e.社會團體。目的是為了獲得文明友好的外部環境。

5 控制項目管理

控制項目管理共分為5個方面：（1）整合、招標或委托符合項目的專業設計單位，設計單位按照可行性報告實施，主要包含施工方案、初期設計、施工圖設計、報告的預設要求進行評價，審核各個階段的設計文件；（2）著重將供方的資源進行整合管理，真正成為項目的主人翁；重誠信，盡最大可能使雙方達成雙贏：建立設備材料招標制度。通過考察、鑒別、協商、比較等方法建立適合本工程的供應商資源庫，接著通過投標工作，選擇較為突出的供方，同時與供方建立合作聯盟。（3）最大限度的減少甲方的分包項目，分包項目內容要深化、細化合同條件，系統全面的建立合同管理制度。總承包單位盡可能自己完成施工建設。若要分包單位配合，則需向開發商匯報，獲得同意后方可共同施工。同時需要與分包單位簽訂合同，這樣做有利于甲方的協調、管理、規避風險等。（4）甲方需要事先確定供料范圍及交接方式，嚴格履行合同。（5）前期項目實施決策過程中，開發商管理部門需完善工程計劃；掌握工程項目發包接口及內容；及時整合供方資源，不能臨時抱佛腳；找到與工程建設單位相匹配的工程建設。

6 項目后期工程控制管理

項目后期需要從兩方面對工程進行控制管理：（1）在項目施工過程中，總包單位易受到人力、物力、財力等因素的影響，延誤工期。除此之外，由于甲方分包的項目過重，監管不全面，也會造成延誤工期的現象。所以，開發商、投資商以及供應商都應該重視并全面了解項目竣工后期的收尾工作。收尾階段建立一個由主管工程領導牽頭、各部門配合的收尾臨時機構，與現場管理人員配合協作，共同完成收尾階段的項目管理、項目交付及移交工作。（2）開發商與承包商建立雙贏、平等及誠信關系，在日常工作中多留心、收集和整合與房地產工程項目的相關社會資源，建立全面豐富的供方資源庫，為日后工程項目建設提供基礎。

7 結語

本文通過人員管理、合同管理、采購管理、溝通管理、控制項目管理以及項目后期工程控制管理等六個方面對工程項目在施工過程中可能出現的問題進行了分析與探討，旨在為提高工程管理的質量和效率，確保工程項目的順利完成提供一些意見上的參考。