海乘人員離職傾向影響因素及對策建議

徐云婕

【摘 要】 為減少郵輪公司中國員工的離職率，介紹國外學者對離職傾向的研究，根據付出-回報失衡模型探究離職傾向產生的內在因素和外在因素。根據中國人特有的文化背景和社會特點應制定符合中國國情的管理制度，建議：完善薪資福利結構，完善職業晉升通道，完善員工心理建設。

【關鍵詞】 郵輪；離職傾向；付出-回報失衡

近年來，隨著郵輪旅游產業中心“東移”，世界郵輪巨頭將發展方向逐漸對準了具有巨大潛力的中國市場。根據國際郵輪協會（CLIA）的最新數據，我國郵輪旅游游客增長率數年保持在30%以上，以我國為首的亞太郵輪旅游市場發展已邁入黃金時期。[1]

郵輪旅游產業是一個勞動密集型產業，由于我國郵輪旅游服務人員的離職率居高不下，進而影響郵輪旅游服務質量和顧客滿意度，郵輪公司的培訓成本等也隨之增加。服務型人才資源是各大國際郵輪公司核心競爭力的重要組成部分。對新員工的培訓和培養是公司人力資源部不斷努力的方向之一，而留住員工、減少離職率是處于發展期間的郵輪旅游行業關注的一個重要課題。

1 國外研究綜述

1.1 離職傾向

WILLIAM[2]指出，離職傾向是指工作者在特定組織工作一段時間，經過一番考慮后，有要離開組織的意圖，屬于主動離職的范疇。離職傾向與離職行為不同，前者強調一種態度傾向，后者則是實際發生的行為，二者之間尚有一定的區別。一般認為，離職傾向是員工一系列撤退認知的最后一個階段，最能預測離職行為的發生。員工一旦要作出離職決定或者具有離職意向，則人力管理部門能夠彌補的就微乎其微。因此，在公司層面減少員工的離職率，研究何種因素直接導致了員工的離職傾向，是郵輪旅游行業發展過程中重中之重的關注點。

1.2 離職傾向影響因素概述

JAMES[3]在員工離職模型中指出，員工離職包括“自愿性”和“非自愿性”兩部分。RODERICK[4]將自愿性離職傾向影響因素分為個人因素、組織因素和調節因素，其中，最突出的為個人因素中的態度和組織因素中的薪酬（保健因素）。然而，隨著社會經濟的發展，根據雙因素理論，晉升、職業發展（激勵因素）也成為影響員工離職傾向的因素之一。

HERBERT[5]于1974年提出關于職業倦怠的概念，再次將員工離職傾向影響因素的研究推向了新的臺階。隨后，CHRISTINA等[6]將對工作上長期的情緒及人際應激源作出反應而產生的心理綜合征稱為職業倦怠。一般認為，職業倦怠是個體不能順利應對工作壓力時的一種極端反應，是個體在長時期壓力體驗下而產生的情感、態度和行為的衰竭狀態。職業倦怠與離職傾向之間的相關度極其顯著。

1.3 付出-回報失衡模型

德國社會學家SIEGRIST等[7]提出的付出-回報失衡（Effort-Reward Imbalance，ERI）模型因為能有效地評估工作環境中的社會心理因素，被越來越多的學者使用。ERI模型中的付出包含外在付出和內在投入，前者指工作要求和工作職責，后者指個人的投入程度；回報有薪水、尊重、職業穩定性和晉升前景等表現形式。目前國內大多將ERI模型應用于心理壓力和職業倦怠的研究，而非應用于離職傾向的關系研究。

最初ERI模型是用來解釋和預測員工心腦血管健康影響因素的。假設：（1）與工作有關的利益依賴于工作中付出與回報之間的互惠關系；（2）有超負荷特質的員工更容易產生工作壓力感。一般而言，員工不會長時間停留在高付出低回報的失衡狀態，而會在認知或者行為上進行調節，例如降低努力減少付出或者尋求更大的報酬。ERI模型表明，短期內的失衡并不會影響健康，而長期存在則會引起較大的心理壓力，并危及人們的身心健康。

2 影響離職傾向的因素分析

2.1 內在因素

有強烈責任感的員工往往容易向工作投入過多的情感，在工作中時刻牢記自己的責任和義務，有強烈的使命感和責任感。這樣的員工在工作中認真負責，但卻無法很好地調節工作與生活之間的關系。過度投入指員工在休息時也無法忘記工作，時刻處于緊繃狀態，一旦無法對自己的情緒進行調節，就更容易在遇到挫折時選擇離職。

過度投入的員工在心理層面對高投入、低回報的失衡狀態的感知更加強烈。一般而言，處于高投入、低回報狀態中的個體會通過調節認知和行為，從而改變失衡狀態。然而過度投入的員工其調節能力減弱，容易導致長期處于失衡狀態并產生離職傾向。

2.2 外在因素

為了滿足工作要求和承擔工作職責，員工會投入其時間、精力等。國際郵輪服務標準相較于陸地大多數酒店要高，且對員工的培訓較為密集。長時間處于隔離狀態并暴露于公眾視野下，郵輪服務人員往往需要過硬的心理素質和良好的敬業精神。郵輪服務人員每天的工作時間長達11小時，8個月內沒有休息日，長時間、高強度的工作令員工長期處于緊繃的狀態。

相較于國內大多數酒店一線服務工作，國際郵輪服務工作的月薪以美元計，具有較大的誘惑力；然而，國際郵輪服務人員密集的勞動時間，其美元薪水并沒有明顯的優勢。因此，單純考慮月薪判斷其工作回報是不夠的。

對于員工而言，工作的回報不僅僅只限于薪水，還包括來自工作氛圍、安全感、歸屬感、聲望和名譽等。基于社會交換原則，個體自我調節的能力來源于自我效能感、自尊和自我認同。若付出的時間、精力、情感無法獲得與之相匹配的自我效能感、自尊和自我認同，則容易導致人的自我調節失衡，并激活強烈的負面情緒，從而產生離職傾向。郵輪服務人員由于長時間處于高壓下，自我調節能力是影響其工作熱情的重要因素之一。因此，若無法平衡工作的回報與付出，容易引發個體的焦慮和緊張感，并加速其離職行為的發生。

3 建 議

相較于歷史悠久的酒店行業，郵輪旅游產業在我國市場根基不夠深厚。雖然郵輪旅游在歐美市場具有良好的群眾基礎和運營系統，但我國市場對各大郵輪公司來說都是巨大的挑戰。無論是中國游客還是中國員工的數量激增必將促進郵輪旅游產業在亞太地區的轉型升級。

雖然中國員工的離職率居高不下，但中國人特有的文化背景和社會特點在員工管理上起到了不可小覷的作用。因此，目前當務之急是制定符合中國國情的管理制度。對此，提出3點建議。

3.1 完善薪資福利結構

雙因素理論在薪酬管理中起到了不容忽視的作用，不僅要滿足員工的需要，還需要對其工作積極性予以鼓勵。由于亞洲旅游市場的特殊性，在郵輪服務人員的薪酬管理中，并不是所有的崗位都遵循雙因素理論。例如：客房服務員實行底薪加提成形式，以每日打掃的客房數按件給予獎金；酒吧服務員以酒水銷售業績作為考核標準予以獎勵；免稅店根據每日銷售額調整工作人員獎金額度。然而，對于勞動強度并不低的餐廳服務人員而言，激勵因素的作用微乎其微。亞洲客人鮮有給小費的習慣，而郵輪公司并沒有在此基礎上增設員工激勵措施，從而導致餐廳工作人員的付出與回報失衡，認為自己沒有得到公平的待遇，引發離職傾向。

在遇到投訴時，餐廳工作人員卻與其他部門同事接受同樣的處罰。若遭遇顧客的投訴，則不論是否有直接聯系，都將會增加各部門人員的勞動時長和勞動強度。此舉無疑更加削弱了餐廳工作人員的工作積極性。

因此，郵輪公司在設置薪酬福利管理時應充分考慮中國旅游市場的特殊性，權衡各部門的基本工資與績效之間的關系，獎懲結合，公平對待。

3.2 完善職業晉升通道

大多數中國員工選擇郵輪工作是將其作為其職業的起始點而并非是當作事業來完成的，其中“父母在不遠游”的傳統思想起到了一定的作用，郵輪服務工作的局限性也可見一斑。第一個合同的工作內容往往為基礎服務崗位，重復的基礎勞動容易使員工產生職業倦怠感，從而懷疑自己的選擇。

職業晉升往往是除了薪水外最吸引員工的工作回報形式之一。良好、通暢、多方位的職業晉升通道能夠在最大程度上刺激員工的工作積極性，同時也符合雙因素理論中的激勵因素。在目前郵輪工作現狀中，第一、二個合同是員工最容易離職的時間段，在很大程度上是由于其在一定時間內沒有獲得理想的崗位和預期的薪水。

在高強度的勞動中，能夠激勵員工的不單單是高額的薪水，更重要的是能夠在合理范圍內增加工作主動性和目標性。目前在中國旅游市場上的郵輪公司共同點在于，郵輪上大部分管理崗位為意大利、菲律賓等外籍工作人員，而中國籍船員進入管理崗位的情況較少，這也是部分離職的中國員工認為職業晉升通道受阻原因之一。打破中國員工的消極狀態，最好的措施則為從認知上改變其工作態度，從管理上完善職業晉升通道，提拔優秀中國員工，激勵更多的一線服務人員朝著目標努力。同時，郵輪公司應重視員工職業生涯規劃，通過與其不斷的交流，了解員工的內在需求，增強員工對未來的信心，為其創造更多的培訓和學習機會，同時將專業技能的學習與職業晉升掛鉤。郵輪公司對于職業晉升通道的完善，必然會使員工產生對郵輪公司的歸屬感和工作的責任感，從而促進個人與郵輪公司共同提升、共同發展。

3.3 完善員工心理建設

郵輪工作人員面臨的自然環境、工作環境及工作內容都有一定的特殊性，因此具備良好的心理素質對其職業發展和個人成長都極其重要。在合同期內，員工容易有孤獨、恐懼、失望、焦慮等各種負面情緒的產生，而長時間的壓力和負面情緒容易造成離職傾向的形成，導致優秀員工流失。

同時，服務行業人員由于行業特殊性，在工作中出現問題時容易引起心理不平衡。郵輪公司在本著“顧客是上帝”的原則提供服務的過程中，也應注意服務人員的心理變化和心理狀態。因此，在服務客人的同時，應打通上下溝通的通道，對于員工在工作中造成的問題進行及時、有效的處理。高標準的郵輪服務是一把雙刃劍，帶來的不僅僅是客人的高度評價，而且對員工的心理素質和應變能力有著較高的要求，因此將員工心理素質建設作為員工日常管理工作之一不失為一種留住員工的辦法。

參考文獻：

[1] 中國產業信息.2017年中國郵輪旅游行業發展趨勢及市場規模預測[EB/OL].（2017-09-28）[2018-03-08].http：//www. chyxx.com/industry/201709/568643.html.

[2] WILLIAM H M.Employee turnover：causes，consequences and control [M].Massachusetts： Addison-Wesley，1982.

[3] JAMES L P.The study of Turnover[J].Contemporary Sociology，2014（6）：779-780.

[4] RODERICK D I.An event history analysis of employee turnover： the case of hospital employees in Australia[J]. Human Resource Management Review，1999（4）：397-418.

[5] HERBERT J F. Staff burn-out [J]. Journal of Social Issues，1974（1）：159-165.

[6]CHRISTIAN M，SOSANE J，MICHAEL P L，et al.MBI -General survey[M].Palo Alto：Consulting Psychologists Press，1996.

[7] SIEGRIST J，STARKE D，CHANDOLAT，et al.The measurement of effort - reward imbalance at work： European comparisons[J].Social Science，Medicine，1974（8）：1483- 1499.