項目管理在企業精細化管理中的影響

摘 要 近些年，隨著全球經濟一體化的發展，多方項目合作得到迅速開展，隨之項目管理的概念和方法開始被廣泛認知和接受。越來越多的企業經營者開始將項目管理的理論體系作為企業管理的支持和輔助，從而實現企業精細化管理。從某種意義上講，項目管理是企業管理體系的延伸和細化，兩者既相輔相成又共贏共生。

關鍵詞 項目管理 企業管理 項目計劃

一、項目管理的概念

首先明確什么是項目。簡單地說，項目就是為達到某一目標的具有時間限制的任務，也可以理解為在一定時間和一定預算內需要達到預期目標的工作。項目的特點是：

第一，一次性。這是與日常經營管理最大的區別，日常經營管理是重復且沒有確定結束日期的工作，而項目是必須有時間期限的。

第二，獨特性。沒有哪兩個項目是一樣的，所有的項目都有各自的特點，即便是最終的目標一樣，但實施的方案以及匹配的資源都會不同。

第三，組織機構的臨時性和開放性。由于項目的時效性，項目的管理組織機構隨著項目的結束而解散。同時，在項目的實施過程中，項目組織機構成員也會隨著項目的需求發生變化。

第四，不可逆轉性。項目的執行過程是循序漸進的，也是單向進程的，所有項目的活動都只能隨時間繼續執行。如果出現重復的工作，那只能是項目任務的需求或者是項目產生了變更。

理解項目的概念后，由此產生對項目的控制和管理就形成了項目管理學術體系，目前主流的方法是項目管理知識體系（PMBOK， Project Management Body of Knowledge），該體系通過47項邏輯關系的管理程序實現項目工作的活動標準化和模塊化。這些邏輯程序分為五大類：開始、計劃、執行、監管和控制、結束。使其項目的各項任務和目標更容易預測、管理和跟蹤。

基本上項目管理在項目的各項工作活動中運用知識、技能和工具，以此來達到項目的各項要求。項目的管理者在有限的資金、人力和時間等資源的約束下，運用系統的方法和理論對項目涉及的全部工作進行有效管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和總結，成功地達到項目的預定目標。廣義上講，不僅是企業管理的活動甚至是社會中人類的多種活動包括進行的組織工作和團隊活動，都可以視為項目管理行為。

二、項目管理四大要素

在項目管理中，堪稱管理中的寶塔分別是范圍管理、時間管理、成本管理與質量管理，這四部分的管理基本是所有項目管理的核心任務。

第一，范圍管理是確保項目是否能達到目標的基礎，許多項目失敗就是因為從項目開始沒有完全清晰的定義和理解項目的邊界范圍。任何范圍的變動都涉及項目的時間和費用成本的變化，因此在項目執行的起始階段明確項目的范圍是至關重要的。

第二，時間管理是保證項目能夠按期完成所需的過程，包括進度計劃、工作活動定義、估算工作資源和周期、進度控制等。“時間就是金錢”，在項目管理中這句話體現得更為直觀。項目時間是最容易產生變更的環節，如何控制好項目的時間是項目制勝的關鍵之一。

第三，成本管理是保證項目在批準的預算范圍內完成項目的過程，包括成本計劃的編制、成本估算、成本決議與成本控制。

第四，質量管理是項目成功的必須與保證，在質量管理體系中沒有問題的大小，任何沒有按照規范和標準發生的質量問題必定會導致項目時間或者成本的增加甚至是整個項目的失敗。質量管理包含質量計劃、質量保證與質量控制。

三、項目管理在企業中的運用

當一個企業定了一個項目后，參與這個項目的會有多個不同的單位、個人或者機構，組織并管理好不同單位或部門，進而有效地進行合作是項目管理的關鍵。項目管理的基本原則是將不同職能的成員因為某一個目標而組成統一的團隊，項目經理則是項目團隊的領導者，其責任就是領導團隊按照既定任務完成全部工作，并實現項目的目標。項目的管理者包括各職能經理，比如設計經理、采購經理、施工經理、安全經理、費控經理、人力資源經理等，他們共同參與項目的范圍確定、目標需求、計劃制定再到項目收尾的全過程，并運用時間、成本、質量、風險、采購、人力資源等管理方法對項目各個方面進行控制和管理。由此可以看出，項目管理體系可以幫助企業處理跨地域、跨時區的復雜合作，并實現高效運營，為企業創造更高的效益。

一個企業可以同時發生多個項目，也就是說可存在多個項目管理機構，并且各個項目之間也存在一定的聯系。如果把企業比喻成一列動車，那么每一個項目就是一節車廂，相互聯系又相互獨立，共同的目標就是驅動這列動車也就是企業組織不斷向前。

四、企業項目管理假設案例分析

項目管理是一個系統的工作，實際使用中會使用多種項目管理的方法和工具，為節約篇幅這里在假設案例中概述范圍管理、時間管理、成本管理、溝通管理、風險管理和項目結束相關的內容。

假設案例前提：

目前，企業級大數據應用逐漸得到認可和應用，產品研發、營銷數據、庫存管理、財務統計、客戶管理等相關數據應用逐步流行開來，企業數據中心的建立和使用越來越得到企業管理者的重視和實施。基于以上條件，假設該企業建立一個數據中心的項目，項目代碼：DCP1。項目的最終交付物是企業數據管理系統，包括該數據系統應用的硬件和軟件。從項目管理的角度，分析主要任務如下：

（一）明確項目范圍

項目范圍的定義是實施項目的第一步，主要內容包括編制項目章程、明確項目利益相關者（項目投資人、管理者、參與者、客戶、供應商等統稱為項目利益相關者）、確定項目目標和最終交付物、確定項目里程碑、制定項目基準線（包括費用基準和時間基準）。項目范圍確定是項目實施的首要任務，很多項目因為沒有明確項目的界限范圍，使項目的時間、費用成本不斷擴大，最終導致項目失敗。基準線的設立就是在項目開始的初期必須明確地表示出完成該項目的最基本費用和時間，這是衡量項目管理的一個標尺，沒有基準線就很難發現并控制項目運行中出現的偏離，一旦失控，后果必定導致項目無法完成預期目標。如果由于項目整體變化較大，增加或者減少目標交付物，項目管理團隊可以提出變更基準線，這涉及項目變更的管理范圍。

確定項目最終交付物：公司電子信息管理平臺，包括公司門戶網站、員工電子郵件系統、人力資源管理系統、電子文檔中心和分級查閱系統、網絡財務報銷系統、網絡合同審批系統。

項目周期：2018.1.1-2018.5.1

項目費用：50萬元

項目里程碑：

2018.1.1項目開球會

2018.1.5確立項目管理團隊

2018.1.10分析并完成項目時間計劃，項目費用計劃以及項目范圍

2018.1.15完成項目章程編制

2018.3.26數據中心機房硬件建設完成

2018.4.15各部門軟件系統安裝調試完成

2018.4.20整體調試運行完成接收驗收

2018.4.30驗收合格

2018.5.1項目結束并簽署接收文件

（二）時間&成本管理

第一，編制WBS。通過項目范圍的制定可以看出該項目主要架構清晰明確，下一步就是將各個主要目標進行任務分解，也就是編制WBS，將任務具體分解到每一個可操作執行的活動。由于篇幅限制，這里就不做全部的工作任務分解，只簡單把其中數據中心機房這個工作目標進行任務分解，WBS編制如下：

1數據中心機房

1.1數據中心機房布局方案設計

1.1.1選擇設計單位

1.1.2審議設計方案

1.1.3通過設計方案

1.1.4制定預算

1.1.5審核預算

1.1.6批準預算

1.2數據中心機房硬件設備采購

1.2.1選定供應商

1.2.2簽訂采購合同

1.2.3接收設備

1.3數據中心機房整體施工

1.3.1確定施工單位

1.3.2審議施工方案

1.3.3通過施工方案

1.3.4開始施工

1.3.5結束施工

1.3.6硬件設備安裝

1.3.7硬件設備調試

1.3.8機房驗收

1.3.9完成驗收

從以上WBS可以看出，數據中心機房的工作任務編制分成了3個等級層次，最底層次即是具體可操作執行的工作活動，必須是由動詞組成的短語。有些任務當然可以再進行分解成更加多層的可操作步驟，這對項目管理者來說可以做到更精細的管控，但隨之也會帶來更多的工作量，可由項目管理者根據項目實際情況具體分析來執行。基本上分解任務的標準是必須達到可具體執行的某一項活動，只有確定該活動才能為此活動項分配時間、人力、財力等資源，有了資源的配置才能有效控制項目的進度和成本。

第二，資源配置。當分解完成項目的WBS后，項目管理者開始給每一項任務分配完成該任務所需要的資源，包括時間資源、人力資源、物力資源，有了這些資源的配置才能有效計算和把握項目的時間和費用管理，同時也是對項目精細化管理的必要措施。在DCP1項目中，還是以數據中心機房的工作任務為例，這里簡單地進行時間和人工成本資源配置，在管理軟件中表現情況如表1：

從該截圖可以直觀地看出，建設數據中心機房開始的日期為2018年1月10日，結束日期為2018年3月26日，該日期已經被表示是項目的一個關鍵節點，即這是一個里程碑日期。完成該目標任務總天數為54個工作日，因為在開始設置項目工作時間的時候減掉了周末雙休的時間，實際工作日為每周5天。除時間天數以外，還很清晰地看出完成該任務目標所花費的成本￥12.608萬元。這個數字主要計算的是人力成本，沒有加入設備、機具和材料等固定成本，如果加入更多成本費用信息，就能更真實地反映出項目的所有成本費用，做到更細節的費用管控。推而廣之，這種時間和成本的管理方式完全可以應用在企業管理中，為追求企業效益最大化，管理者就要控制好人力成本和時間成本。

第三，工作邏輯關系。除了資源的配置以外，在項目管理中每一個需要完成的工作之間的邏輯關系也需要項目管理者進行邏輯關聯，這才能夠清楚掌握每一個項目任務的前后邏輯關系，以便分析出項目的關鍵路徑，從而對項目的實施情況進行步驟控制，也有利于做到項目進度控制。該數據中心機房目標任務各項工作的邏輯關系圖如圖1：

從圖1可以明確看出各項任務的前后邏輯關系，基本上都是前一任務完成后下一個任務才能開始，比如預算審批工作完成后才能開始選定供應商進行采購任務，這種邏輯關系不能順序顛倒，并且也只能是前一任務完成后才能開始下一任務，也稱完成開始（FS，Finish-Start）關系。當然，各個任務之間的邏輯關系不是只有FS這一種，其他還包括SS（Start-Start），FF（Finish-Finish），SF（Start-Finish）。從上圖可以發現，任務1.2.1和任務1.3.1是同時開始SS的邏輯關系，因為兩項工作選定供應商和確定施工方案在實際操作中是可以同時開始的，不需要前置任務完成后才開始后置任務。這樣安排工作順序就能縮短項目工期，做好時間控制和人力成本控制。

（三）溝通管理

溝通管理一直是項目中信息交流的重要手段而且是必不可少的，建立暢通的溝通渠道才能使各單位和部門做到信息互換和信息對等，避免由于信息偏差導致的沖突。溝通問題主要表現在兩個方面：其一，項目管理團隊與用戶之間信息傳遞延遲或丟失引起的誤解。項目執行中，常常由于用戶的需求不能及時準確地反饋給項目執行團隊，從而導致項目時間或成本的增加。假如在本DCP1項目中，公司管理層要求增加電話系統作為信息化管理的一項新目標任務，因此項目管理團隊應當及時執行項目變更程序（這里又涉及項目整體管理程序，不展開敘述），在該工作尚未開展的情況下及時安排施工單位做新增工作任務。如果溝通及時，網絡布線的同時就能夠布置電話線，這樣不會導致后期因重復布線而產生各項費用增加。其二，項目各部門之間的信息溝通不對等匹配。在項目信息傳遞過程中，有可能出現傳達不同步或者遺漏的情況，比如采購經理和費控經理沒有同時得到設備供應商確認的通知，有可能發生設備采購預付款未按期支付而導致采購周期延長，進而影響下一步工作的進行，甚至還會導致整個項目的時間增加。通常，固定時間舉行的進度會議（周會、月會、季度會）、項目討論會議都是必要的溝通方式，如果遇特殊情況可以召開緊急會議。另外，現代通信手段比如電子郵件、短信、電話也是溝通管理的工具，制定相關溝通管理制度是項目溝通管理的先行條件。

（四）風險管理

風險控制貫穿整個項目，千里之堤潰于蟻穴，任何小的風險若不能被發現和控制都可能對項目產生致命的影響。執行DCP1項目時，首先分析項目的主要風險，并按照風險的發生強度和發生的可能性排序。其次對各項風險進行研究，做出對應的風險控制方案，方案包括風險避免、風險轉移、風險弱化和風險接受。當然，不是所有的風險都是不利的，有些風險對項目是積極有利的，對這類風險采取的措施基本是采取接受的方式。技術上從0～1給每一項風險予評級，判斷風險發生的可能性和影響力。（如表2）

按照風險最終可能產生的影響程度對每項風險進行從高到低的排序，從表2可以看出，可能影響程度最高的是新增工作任務這項風險，為0.4，因為發生的概率大大高出其他風險項。資金鏈斷裂產生的威脅性最高，是0.9，但發生的概率較低，所以該風險可能影響程度只為0.09。另外，可以找到一項具有積極作用的風險項就是增加資金投入，產生的影響會比較大，但同樣發生概率很低，所以可影響程度不高，只有0.08。

在分析出各項風險后，項目管理者要對各項風險做出風險應對措施，也稱作風險控制計劃，針對該項目風險項目做出控制計劃如表3。

該表格簡單扼要地表述了風險觸發動機和對應的預防措施，風險排序的作用能使項目管理者了解風險可能影響的程度大小，從而制定管理優先級別。風險管理的最終目的就是降低或避免不可預知的事物對項目可能產生的損失，同樣，公司運營管理中風險管理也是必不可少的管理程序，也是管理者需要花費心思考慮的工作。不可預見性是風險的最大特性，管理者需要運用經驗、知識和工具對風險做出對應的處理方案才能確保企業的良好運營。

（五）項目總結

項目總結是項目結束這個環節的重要內容，大多數的時候并沒有引起項目管理人員的充分重視，代表性的一個例子是項目文檔的整理極不規范。項目文檔是項目各單位參與人員與用戶重要的交流憑證，是用戶使用和維護系統的重要依據，是項目成果的重要組成部分，因此項目文檔必然成為項目經理管理項目知識成果的重要內容。在項目進程中，項目組成員如果沒有認識到文檔管理的重要性，僅僅是把程序文檔的整理安排為項目終止階段任務，而沒有與項目各項工作同步進行，那么最終會致使文檔不完備，給項目移交以及用戶維護帶來了許多計劃外的工作量或不可挽回的損失。

五、總結比較

從上述假設的DCP1項目分析不難發現，項目執行過程中與企業運營有很多共通點，基本的管理思路都是融會貫通的，總結歸納共通點如下：

第一，設立目標和戰略。項目管理首先就是確定最終的項目目標，公司運營管理也同樣要確定每一月度、季度和年度的管理、生產目標，并為實現該目標組織和實施相應的戰略部署，從這一點可以認為兩者是具有一致性的。

第二，建立團隊。項目管理團隊由項目經理作為最高負責人，對項目做整體管理和控制，簽署并批準項目各項文件，對項目的決議有一票否決權。與公司管理一樣，公司總經理或首席執行官也是公司活動具體執行的負責人，對公司運營有最大的決議權。

第三，控制成本。公司的運營就是以營利為目標，同樣，項目的目標也是為達到投資收益最大化。成本控制包括控制時間、人力、物資、財務成本控制等，公司為達到效益最大化，管理者會極力做好各個環節的成本控制，項目經理也同樣必須考慮項目執行中各項成本控制。

第四，控制風險。風控一直是任何運營活動單位必須考慮的重要目標，很多學科體系都將風險控制單獨列為管理學中必須學習的科目，可見風險管理對管理者來說多么重要。公司管理者需要考慮公司層面的風險，保證公司正常運行，項目管理者同樣也必須分析和制定風險控制方案，保證項目成功完成。

當然，從另一個層面講，公司運營管理比單個項目管理要復雜，公司管理是長期的、周而復始的，并且也是隨時間動態變化的。而項目管理是有時間限制的，也是不可重復的。從項目管理的角度，運用技術方法去剖析企業管理，也將一些技術工具和方法運用到企業精細化運營中去就是本文最大的目的和意義。

（作者單位為四川省有色科技集團）

[作者簡介：王柯（1982—），男，碩士，工程師，主要從事企業項目管理、咨詢工作。]

參考文獻

[1] 項目管理協調會.項目管理知識體系指南（第5版）[M].許江林，等，譯.北京：電子工業出版社，2013：3-10.

[2] 何清華.建設項目管理信息化[M].中國建筑工業出版社，2011：66-70.