GH酒店平衡計分卡績效考核體系設計研究

郭雙雙 王迪

[摘 要] 近些年來，我國酒店行業發展迅速，其發展基礎不斷擴大，但服務與管理的水平尚存在許多不足，仍有待于提高。本文就GH酒店績效考核體系現存的問題，為該酒店量身設計了一套平衡計分卡績效考核體系，并為其實施提出了相應的配套保障體系。

[關鍵詞] 酒店；績效考核體系；平衡計分卡

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 13. 042

[中圖分類號] F272.92；F719.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）13- 0089- 03

0 引 言

GH酒店成立于2009年，是一家大型五星級酒店，酒店內部現代化設施完備，共有工作部門十余個，工作人員1 250人，在其發展基礎方面比較穩固，但隨著酒店發展水平的不斷提升，服務與管理水平滯后的現象越來越嚴重，特別是原有的績效考核體系存在諸多問題，更多關注財務指標，忽略人才等長期發展目標。平衡計分卡則不是單獨從財務層面來評價企業績效，而是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面進行綜合評價，它是對原有財務指標評價體系的完善。所以，GH酒店將引入平衡計分卡績效考核體系，本文根據平衡計分卡相關理論知識，結合該酒店員工的工作特點，具體分析平衡計分卡在GH酒店的應用。

1 GH酒店績效考核體系現存問題

1.1 績效考核主體單一導致評價結果失真

GH酒店績效考核在酒店開始階段主要是各部門的負責人來對其部門的員工進行評價打分，員工的績效考核成績全部是由各部門領導控制的，后經過酒店內部的改革，將同事間的評價計入績效考核成績，但由于種種原因依然避免不了主觀因素的影響，經常會出現績效考核結果與實際情況差異較大的情況，這也在很大程度上導致員工的不滿。

1.2 過分重視財務指標易導致短期行為

GH酒店績效考核過分重視財務指標，僅一項營業毛利潤就占整個評價成績的60%，而所有的非財務指標僅占整個評價成績的10%。酒店屬于服務行業，而對于服務行業來說顧客的滿意度，新顧客的開發，新產品的開發等非財務指標的重要性并不小于財務指標，對非財務指標的不重視嚴重影響著企業的健康發展。

1.3 考核結果未能有效利用使考核過程失效

GH酒店的績效考核結果僅是和員工的薪金水平相掛鉤，由于該酒店的制度建設和執行力度的欠缺，再加上考核周期較長，使得表現差的員工與表現好的員工在薪金上并沒有差出很多，所以，考核的結果并沒有得到有效的利用。

2 GH酒店平衡計分卡績效考核體系設計

2.1 明確GH酒店戰略目標

績效考核體系設計應該與酒店的戰略目標緊密相聯，推動酒店戰略目標的實現是實施平衡計分卡的主要目的[1]，所以只有明確了具體的戰略目標，才能為平衡計分卡的具體實施奠定基礎。 GH酒店將近三年的戰略目標定為：銷售額達到500萬，銷售利潤達到100萬，增加原顧客的保持與新顧客的開發力度，產生更大的社會價值。

2.2 酒店員工工作特性及考核重點分析

財務指標固然重要，但也不能忽視非財務指標的重要性。在重視財務指標的同時，根據酒店員工工作特性來分析考核重點是十分重要的。首先，酒店工作者和其他產業的企業員工工作性質是存在差別的，酒店工作者的時間安排較特殊 ，特別對于加班或夜班的工作者來說，在身體極度疲勞的情況下能否保持認真的工作態度是很重要的，所以設計考核指標時，對于特殊時間員工的工作態度考核也是需要特別關注的。其次，酒店員工所做的工作是否會使顧客滿意，并產生“回頭率”也是值得關注的，多數酒店僅重視員工是否認真工作，員工出勤等情況，對于“回頭率”考量關注較少。所以，有必要將顧客“回頭率”的考量加入考核指標中。

2.3 繪制酒店戰略地圖

繪制戰略地圖是平衡計分卡績效考核體系設計的基礎，具體戰略地圖繪制如圖1所示。

2.4 酒店平衡計分卡績效考核指標體系設計

平衡計分卡績效考核體系由財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面構成。

2.4.1 財務層面指標

財務層面指標主要來衡量酒店盈利能力，盈利能力的強弱關系到酒店未來。財務業績的提高可通過以下兩方面體現：即增加收入和提高生產率。對于收入方面，酒店應不斷推出新產品，并維持好與現有客戶之間的關系，保持好“回頭率”。而對于生產率的提高方面，應注重生產成本的節約和員工工作效率的提高[2]。所以，財務層面指標包括：經營收入、營業毛利潤、成本費用利潤率、應收賬款回收率。

2.4.2 客戶層面指標

酒店獲取利潤的主要來源是客戶支持，獲取客戶支持需要酒店努力提高客戶滿意度，客戶既是酒店的消費者，也是酒店的宣傳者，在不斷正面宣傳中酒店將獲得更多的客戶資源。另外，提高了客戶資源，也要注重客戶的保持率，只有二者兼顧才能更多地獲得市場份額，從而不斷提升酒店知名度。所以，客戶層面指標包括：客戶滿意度、 客戶“回頭率”、新客戶開發率、市場占有率。

2.4.3 內部流程層面指標

內部流程的優化能有效將財務層面與客戶層面相結合，也能將目標與現實相連接。在內部流程方面，重點關注內部工作流程是否高效率、是否人性化、是否重創新等。只有不斷進行內部流程優化，才能使酒店的工作環境更加透明化、使酒店的利潤實現最大化。所以，內部流程層面指標包括：服務差錯率、特殊時間員工工作態度、投訴率。

2.4.4 學習與成長層面指標

酒店的健康長久發展需要不斷學習新理念、積極探索新途徑，要使酒店的人力資源、技術資源等相互促進，達到最高效率，提高員工的學習能力，注重員工綜合素質的提高，建設出學習能力強、綜合素質高的優秀團隊，為酒店的可持續發展提供強大動力。 所以，學習與成長層面指標包括：員工的穩定性、員工培訓計劃完成率、人才引進率。

3 GH酒店績效考核指標權重情況與考核標準設計

3.1 績效考核指標權重分配

對于GH酒店平衡計分卡績效考核指標的權重分配，采用多主體的形式，原來考核主體僅限于領導與同事的評價，現在提出領導評價、同事評價、自我評價與客人評價的方式[3]，多主體的評價更有利于全面、公平的考核，考核主體的權重分配情況如下：領導評價25%，同事評價20%，自我評價15%，客人評價40%。

3.2 績效考核標準設計

考核標準是考核指標的具體要求，規定著指標應達到什么樣的要求及程度。考核標準應該細致具體，并且應該在制定具體標準時同員工們討論，以提高考核標準的可完成性和可接受性。另外考核的標準應進行動態地調整，以更好地適應企業的現狀。GH酒店具體的考核標準和權重分配情況如表1所示。

4 建立GH實施平衡計分卡相配套的保障體系

4.1 建立領導支持和制度強化體系

平衡計分卡與酒店的總體戰略目標掛鉤，它是將酒店的戰略目標轉化成具體的績效考核指標體系。GH酒店平衡計分卡績效考核體系的實施需要有領導的充分支持，領導層全方位的參與才能實現酒店內的全員行動，同時，隨著平衡計分卡的實施，GH酒店領導層也要及時地改變過去落后的管理理念和管理方式，為平衡計分卡的實施助力。

4.2 建立平衡計分卡實施培訓體系

GH酒店要組織專門的人員對員工們進行培訓，對中層管理者來說，要對其進行戰略理解方面的培訓，使中層管理者能夠充分地理解和溝通戰略細節，推動平衡計分卡的實施。 酒店的基層員工，要對指標的設置與員工間的聯系進行培訓，講解指標的編制依據和具體指標的意義，通過這一環節能使員工們理解與參與，將更利于平衡計分卡的實施。

4.3 建立嚴格的獎懲制度

嚴格的獎懲制度為平衡計分卡的實施提供了充分的保障，GH酒店需建立明確具體的獎懲制度，以平衡計分卡考核指標作為員工發放工資和員工晉升的依據，同時，另設獎金明細制度，對于表現好的員工酒店給以獎勵，表現差的則給以相應懲罰。這樣，既有利于提高員工的重視程度，也在很大程度上確保了平衡計分卡的有效實施。

5 結 語

本文基于GH酒店績效考核體系現存問題進行分析，并為該酒店設計了一套平衡計分卡績效考核體系框架，同時提出了實施平衡計分卡的配套保障措施。績效考核是酒店管理的重要環節，平衡計分卡的實施將有力推動該酒店的健康發展。

注：王迪，通訊作者。

主要參考文獻

[1]王丹丹.基于平衡計分卡的企業績效考核體系構建——以制造業為例[J].財會通訊，2013（8）：59-60.

[2]楊艷紅.海南TY度假酒店平衡計分卡考核體系設計研究[J].人力資源管理，2017（10）：82-84.

[3]魏江義.基于平衡計分卡的A酒店績效管理研究[D].石家莊：河北經貿大學，2014.