醫院全員績效管理體系建設的創新與實踐

項燕

[摘要]為全面推進和落實醫院全員績效管理工作，文章按照“主基二元”的基本思路，構建了覆蓋全員、過程統一和分級操作的全員績效管理體系；建立了監控有效、反饋及時的績效保障體系，實現醫院范圍內全員績效管理工作的逐級管控、考核結果的公正透明以及成果經驗的交流共享。從而有效解決全員績效管理過程中存在的導向不統一、指標量化程度不高以及過程管控力度不夠等問題，為全員績效管理工作在醫院行業的長效開展打下了堅實的基礎。

[關鍵詞]醫院行業；全員績效；指標量化；績效看板

[DOI]1013939/jcnkizgsc201825086

1引言

為了全面落實全員績效管理的精神，進一步調動醫院各級各類工作人員的積極性和主動性，充分發揮員工的工作熱情和工作能力，使醫院的社會效益和經濟效益在全體員工中得到持續提高，醫院開展了績效組織體系、制度體系、指標體系、評價體系、結果應用體系和過程保障體系等建設工作，并通過績效管理信息系統和大量創新工作，建立了較為完善的績效管理體系，并取得了一定的效果。

2醫院全員績效管理體系的構建

績效管理是指管理者與員工之間在目標及如何實現目標的方式上達成共識的過程，現代醫院績效管理的關鍵在于醫院的發展進程和軌跡與發展戰略是否符合，醫院全員績效管理體系的建設要以醫院自身的發展戰略為導向，全員績效管理體系建設是一個長期復雜的系統工程。文章結合醫院多年績效管理工作開展情況，遵循著“分級考核、量化指標、統一規范、科學評價、以人為本、強化激勵”的原則，實施開展了醫院行業全員績效管理體系建設工作。

整體工作流程如圖1所示。

21組織管理體系

醫院各級組織均設立績效管理委員會，下設績效管理委員會辦公室，通過各級績效管理人來保證各級單位績效管理日常工作的正常進行，為全員績效管理工作的有序開展提供了保障。

22制度管理體系

醫院統一設計，加快制度建設，建立推進全員績效管理綱領性文件《全員績效管理辦法》，構建和規范績效管理工作的全面開展和實施，加強和拓展績效評價結果應用的指導和管理；同時，各科室結合實際，以“簡單操作、實用有效”為準則，邊實施、邊完善，并由專業科室向醫院人資部提出修訂完善本科室積分制管理實施細則。

23指標管理體系

以量化考核為核心的績效指標體系設計是績效管理實施過程中的重點和難題，也是績效管理真正由粗放向精細化轉型的重要抓手。

231指標梳理關鍵思路

在指標梳理過程中，采用分層、分類、分步的量化指標體系建設思路。

（1）自上向下逐級逐層分解：在每個單位通過“醫院級—科室級—員工級”三個層次的分解，體現了醫院績效和科室績效到員工績效的傳遞。

（2）根據指標特性分類處理：按照指標特性劃分為業績指標、工作目標、職責指標三個維度，對于不同類型指標采用不同的指標梳理方法。

（3）按照過程分步量化：通過指標提煉、責任落實、時間分解和目標設定四個步驟對指標進行量化。

232指標體系具體操作流程

績效指標梳理在各單位開展采用二級操作、三級提煉的方式來完成，如圖3所示。

（1）單位指標分解：根據單位目標確定單位層面的關鍵業績指標和重點工作任務，由歸口管理科室根據責任承擔分解落實到相關管理科室。

（2）科室指標分解：在單位指標分解基礎上，根據科室工作分析提煉業績指標和重點工作，分解落實到關聯崗位。

（3）崗位指標提煉：在科室指標分解基礎上，根據崗位工作說明書提煉崗位關鍵職責指標（CPI），并根據具體崗位職責進行補充。

24評價管理體系

采用“目標任務制”的評價方式，對醫院績效管理實踐操作進行指導，并根據考核指標來源對績效考核的內容和特性進行分類細化，明確了不同對象、不同考核周期的考核重點，按照“以人為本、效率優先”的原則，對不同內容設定了科學明確的考核主體和評價方式。醫院完善了績效評價體系，在考核中堅持“考核結果盡量細化、實際操作盡量簡化”，有機結合崗位績效指標的統計積分，將打分轉化為日常工作。在醫院實行公開考核制度，利用績效看板和紅黃板定期公布指標評價考核情況分析。

績效考核中的關鍵指標和重點工作根據指標細化如下表所示。

對于年度績效合約，以體現科室或員工業績成果的關鍵業績指標和重點工作為主；對于月度績效，在關注年度目標分解到月度的基礎上，通過對基礎職責指標以及臨時督辦任務考核，體現出醫院對基礎管理工作和員工執行力的重視。

進一步細化績效管理PDCA循環過程，如圖4所示。

通過對績效管理流程進行了全面梳理和固化，醫院確定了目標分解、年度績效合約簽訂、月度績效計劃分解、月度績效評價、年度績效評價、績效分析改進、績效溝通面談、績效申訴八個管理流程，并對每個流程的節點、操作對象、完成時間進行了明確約定。

25結果應用體系

251績效獎金分配

醫院拓展了績效獎金的應用范圍，引入了績效等級系數和管理責任系數。

績效等級系數：績效等級系數作為調節績效獎金差額的工具，由績效委員會年初測算后制定，假設A級12、B級11、C級1、D級09～0。

管理責任系數：根據不同科室承擔責任大小、風險強弱制定。管理責任系數在一定程度上解決了“干多干少”的問題，實現了責任、風險與收益共擔，有效打破了績效獎金分配的平均主義現象，極大地激勵了科室員工的責任意識和工作熱情，起到了正向激勵作用。

最后，通過“月結算、年決算”的方式進行獎金發放。兩種系數的調節方式解決了以往各科室“考核結果隨意應用”、員工“只顧小我，不管大我”等問題，極大地激勵了各科室考核的積極性，破解了各管理層級“想管無權，獎罰無錢”的尷尬處境，進一步提升了各科室的管理能力及員工的執行力。同時為各科室的考核提供了靈活的操作方法，使考核結果更加公開、可用。

252職業生涯通道

醫院為了激發員工的積極性與工作熱情，設置了職業生涯雙通道。根據自身的特長和工作中的績效表現，員工可以從管理和技術兩個通道獲得晉升，具體條件如下。

管理通道：員工績效結果作為干部年度考核的依據，后備干部選拔的必備條件之一是上一年度績效結果為A；員工競聘的必備條件之一是上一年度績效結果為B及以上，且上一年度績效成績占員工競聘成績的20%。

技術通道：對人才評選的必備條件之一是上一年度績效結果為B及以上。

253績效-培訓聯動機制

醫院初步建立了績效-培訓聯動機制，通過全員績效管理更加精準地查找出員工在思想、理論、技術等方面的不足，制訂針對性的培訓計劃，通過培訓計劃的實施，解決員工存在的問題。在這個過程中增強員工的信心，充分激活員工的工作積極性，促進其績效的改進。通過對績效表現較好的員工實施獎勵性培訓，對培訓不認真的員工進行績效考核等手段強化績效-培訓聯動機制的實施成效。

26運行保障體系

261績效管理系統

采用集中部署、分級維護，統一管理、分級應用，統一標準、動態配置的建設模式，為醫院系統績效管理提供統一、開放、靈活管理的運行平臺，進一步固化了績效管理制度，保障了績效管理流程的長效運行。

通過在平臺中搭建科室負責人月度業績考核看板，提升了科室負責人業績考核的透明度，有力促進了領導對績效管理的重視，間接推動了各科室績效管理工作的順利運行。通過在平臺中擴展開發醫院、科室、員工指標管理追溯功能，實現了指標的逐級分解、逐級跟蹤和逐級落實機制，保障了績效管理的全面運行。

262績效管理溝通機制

通過強化績效管理溝通的重要性，醫院上下建立了良好的溝通機制。通過考核前溝通明確年度目標，合約制訂溝通確定月度計劃，績效實施溝通分析執行偏差，績效改進溝通制定下階段工作措施等方式，充分挖掘了員工內驅力，發揮了員工能動性，最大限度提高了績效，保障了員工的努力方向與醫院規劃目標一致。

263績效管理培訓機制

各級科室在績效管理實際操作過程中，存在“思想觀念跟不上、操作技能沒掌握”等現實問題，醫院專門針對醫院領導、科室主任、管理崗位員工、績效管理專（兼）職等各級管理對象，開展了分角色分級培訓。

264考核評價機制

為了進一步深化醫院績效管理工作，夯實各科室管理基礎、完善管理流程、健全管理體系，充分發揮先進科室的導向與激勵作用，達到樹立典型、表彰先進的目的，醫院對各科室開展的績效管理工作情況進行了評價監督。并依據評價暫行辦法，組織各科室開展互學互查活動，將各科室分成多個小組，從全員績效管理建設工作以及實施效果兩個方面對全員績效管理進行交流與學習。

3實施效果總結

通過實踐績效機制創新，改善績效管理流程，激發了員工的工作積極性，有效解決了員工與績效管理之間的矛盾，有力推動了各項工作層層落實，對醫院發展目標的實現具有重要的意義。

31績效培訓深入細致、氛圍全面形成

重點加強對醫院領導班子、中層干部和績效管理員的培訓，把先進的管理思想、理念和方法傳遞給各科室員工，指導其日常的管理工作，促進醫院戰略的落實和醫院績效文化的提升，從而加強各級領導對績效管理的重視。構建全員績效管理體系有著重要的意義，各科室全力參與績效管理是醫院績效管理工作成功的關鍵。

32指標責任落實，全員積極參與

醫院通過具有操作指導性的量化指標體系，解決了各級之間指標銜接不緊密的難題；科室績效管理體系也得到各科室高度認可的一套實用性、操作性和指導性都較強的管理體系；通過配套統一全員績效管理信息系統的全面運行，探索出適合科室的強有力的績效管理運行保證機制；通過績效管理培訓，不斷激發了各級領導與員工的工作積極性，更好地促進了醫院與員工的共同發展。

33拓展績效結果應用方式，形成績效管理的長效運行機制

通過績效考核結果與員工薪資、職業規劃發展等掛勾和深入應用，各層級員工的工作積極性得到激發，醫院逐步形成人人關注績效、人人參與績效的整體文化氛圍，為快速提升各單位全員績效管理水平，提高全員勞動生產率，實現員工和醫院的共同發展做出了突出的貢獻。

34通過信息平臺，降低績效管理運行成本

通過應用績效管理信息平臺，極大地降低了績效管理運行成本，縮短了績效管理運行時間，同時還節約了各級管理人員在煩瑣的表格填寫、指標分解、結果計算與統計等操作中占用的時間，給各級管理人員提供了充足的時間用以思考下個周期的績效計劃與改進措施。

參考文獻：

[1]魏嫦娥實施醫院績效管理中的一些問題及解決措施[J].臨床和實驗醫學雜志，2011，10（1）：67-68

[2]陳英運用關鍵業績指標法（KPI）建立醫院績效考核指標體系的思考[J].中國衛生資源，2010，13（3）：109-111