基于平衡計分卡的央企并購績效評價研究
——以中國移動并購中國鐵通為例

文昭晶

一、前 言

2006年央企鞍鋼集團多次增加投資額并購卡拉拉項目；2008年央企中鋼集團并購鐵礦項目；2009年央企中國中冶并購西澳蘭伯特角項目，最后都導致了失敗的結局，付出的巨額代價卻沒有達到預期的目標。近年來，隨著經濟全球化和企業多元化的發展，央企也正好碰上與全球企業接軌并購時期，從而央企并購動作越發頻繁，越多的央企選擇向外部擴展延伸，而并購正是可以成為一種資本高速高效運作的手段，通過并購直接獲取他人已有的技術或者相對于企業自身的新產品，實現業務的升級，機構的優化，提高核心競爭力，但是其中央企并購失敗的案例不在少數，本文就央企并購后是否達到并購企業的預期并購目標應當給予關注。國內外的一些并購績效專家和學者一般采取的是股票市場研究法以及對企業常規的財務會計指標研究方法，缺陷之處在于樣本相同，計算不同時期得出的結論卻會不一樣，主觀性強以及不夠全面。因此，本文通過建立一套平衡計分卡體系來評價央企的績效是否實現央企并購目標進行討論。卡普蘭和諾頓在1992年提出了一套全新的從學習和成長，財務、客戶和內部流程四個維度的績效評價體系-平衡計分卡，從國外引入國內。本文創新點主要在于：對案例進行規范性研究分析，站在平衡計分卡的角度去構建針對我國央企并購績效評價習題。本文從央企中的電信業著手分析中國移動集團并購簡介背景、意義以及動因。

通過對中移的并購動因和并購后的績效與平衡計分卡理論體系相對接形成中國移動集團的平衡計分卡績效評價體系，使本文的研究結論和建議更具有實用性。

二、中國移動并購中國鐵通案例概況

（一）中國移動通信集團公司簡述

中國移動通信集團公司（CMCC）簡稱“中國移動”，是由于2000年電信改革要求從當時的中國移動電信集團分離出來的央企，同年正式掛牌。主要研制有TD-SCDMA和TD-LTE等制式網絡的移動通信運營商。中國移動在香港和紐約已經上市，并且在國內31個省市以及直轄市擁有下屬全資子公司，是隸屬于國資委控股的大型上市央企。中國移動以“動感地帶”“神州行”以及“全球通”等大家非常熟悉的品牌為主營，并且在以后年度與知名企業正邦集團設計打造4G品牌，創新口號——“移動4G，國際主流，快人一步。”中國移動列入2016年財富榜上500強企業的名單之一；2016年、2017年中國移動在中國企業500強中均擠進前十；2017年在“2017年中國大陸創新企業百強榜單”中位列梯級I。

（二）中國鐵通集團有限公司簡述

中國鐵通集團是在2000年中國移動改革被剝離出來同年成立，經過4年由鐵道部經營的一所大型電信運營企業，于2004年移交由國資委管理運營。中國鐵通憑借從事多年的電信基礎運營業務（本地、國內以及長途電話、傳真收發、網絡、網卡類、數據傳達、呼叫轉移、虛擬網絡以及IP電話等），已經擁有大量的固網寬帶用戶以及固網電話的使用者。于2008年被中國移動收購，并入中國移動的全資子公司。

（三）產生并購的因素分析

（1）中國移動戰略發展需求。習近平總書記曾說過：“建設網絡強國，信息通信業做好“四者”。那么為何要建設網絡強國戰略呢？因為網絡強國戰略是順應全球信息化大趨勢作出的戰略抉擇，是適應經濟新常態培育經濟新動能的迫切要求，也是實現中國夢的必由之路。隨著經濟的發展，人們不斷對電信行業要求增大，其中就有一項“固定寬帶網絡”，目前有三大電信運營商在市場進行寡頭壟斷，雖說是寡頭壟斷，但是競爭也相當強烈，中國移動因為一些歷史原因一直沒有固網業務，但是三大電信運營商其他兩家都已經拿到了固網寬帶業務的牌，在這樣一個大環境下，中國移動只有通過收購中國鐵通的方式，才能較快的獲取中國鐵通固網寬帶的核心資源，提高運營管理效率，以此來實現自己“全業務”運營轉型的戰略目標——既有移動業務又做固網業務。

（2）相互制約平衡。中國移動在以前年度可以通過自己的核心獲得比其他兩大運營商更多的利潤，因此當時是不需要固話業務來幫助提高利潤。今時今日，在用戶和競爭環境不斷演變的情況下，中國電信行業早已三分天下，與中移最強有力的競爭對手中國聯通和中國電信均已經開始有自己的戰術布局，也很注重各自業務板塊之間的平衡，并且中移在固網、固話方面是短板，卻在另外兩家競爭對手那邊有很大的優勢，擁有多年且大批用戶。因此，顯而易見，中移無論在固網的建設，用戶量以及利潤都不可能超過競爭對手。從中國移動的經營情況來看，中國移動的業務量成緩慢增長，中移需要開始開展其他業務與移動業務相互均衡。中國移動自然是不甘落后，也一定要在全網業務上有所布局，有效地在數據需求強勁的捆綁服務時代中才能夠更有競爭優勢與其競爭。

（3）產生協同效應“1+1＞2”。中國移動可以將現有的業務制造足夠的營業收入，相比于另外兩家的運營商，只是業務不夠全面，固網業務做的不是很好。而中國鐵通在固網方面有著多年的優勢，因此，中國移動本次將中國鐵通收購后，有利于推動并加速中移全業務運營轉型，可以加快中移固網業務的協同，有助于中移轉變成一個固移融合的全業務運營商戰略的實施，使得中國移動將獲益于寬帶網絡市場，獲得寬帶牌照、擴大用戶的使用群體，發展一些融合捆綁服務。而且，中國移動通過將中國鐵通并購過來，有非常大的好處在于可以直接擁有鐵通已經相對成熟的網絡資源和現有的無形資產與中國移動的優勢相結合，以此來快速占據市場網絡覆蓋率和提升網絡速度，在企業內部可以共享企業管理能力，共享企業資源，以此來提高中國移動市場競爭能力。

三、基于平衡計分卡的央企并購績效評價

在大環境下經濟發展形勢如此嚴峻，企業已經不僅僅只關注短期的財務指標來和企業戰略結合，而是更注重長期發展目標，以下是根據平衡計分卡理念為中國移動構建的思維指標體系如表1所示。

表1 平衡記分卡四維度指標體系

（一）財務維度的評價

（1）償債能力分析。償債能力主要分為短期償債能力（流動比率和速動比率）和長期償債能力，短期償債能力是指企業在短時期內是否擁有足夠的流動資產去到期還本付息的能力，因此，一般來說短期償債的指標數越高代表有足夠強的短期償債能力，但是，短期償債指標不是越高越高，有一定的行業標準作為比較，如果企業的短期償債指標數非常的高，同時意味著該企業沒有運用好應有的流動資源，盈利能力可能會有較差的反映；另外本文主要選擇資產負債率來反映中國移動長期償債能力的變化，資產負債率如果越低，表示該企業長期償債能力越好，經營和財務都較為穩定。中國移動2009-2013年償債能力指標變化情況如圖1所示。

圖1 中國移動2009-2013年償債能力指標變化折線圖

通過圖1當中的數據可以看出，中國移動2010年和2013年流動比率和速動比率有所下降，2011年和2012年份都是保持穩定增長狀態。2010年出現流動比率和速動比率下降是因為2008年中國移動收購中國鐵通花費了大量的流動資產，同時中移需要對其收購的中國鐵通承擔外債231.4億元，加之后續年份中移內部進行整合運營也需要流動資金去支撐，種種經營行為都需要流動資金去完成，帶來了一些沉重的負擔，致使在2010年流動比率下降。在2010-2012年份流動比率和速動比率有所上升，可能是因為業務已經逐步能夠帶來收益還清了之前的部分債務，指標有所上升，也代表未來的償債能力逐漸增強。

從長期償債指標來分析，中國移動的資產負債率五年均沒有很大波動，該指標趨于穩定狀態，維持在30%左右，低于1，說明收購行為并沒有給中國移動帶來長期負債的壓力，給短期負債壓力帶來較大影響。

綜合以上償債能力的指標分析，中國移動的短期償債能力波動較大，長期償債能力較為穩定，處于中等水平趨勢。中國移動對中國鐵通的收購行為總體上還是幫助了中國移動的償債能力。

（2）營運能力分析。營運能力的一些財務指標有：存貨周轉率、應收賬款周轉率、營業周期、流動資產周轉率等。本文主要選取以上3個財務指標來反映中國移動并購中國鐵通后經營運轉變化情況。通常來說該指標計算數值越大，表示企業業務運轉天數越短，周轉速度就越快，企業對各部門資源的利用越合理，營運能力越好。中國移動2009-2013年營運能力指標變化情況如圖2所示。

圖2 中國移動2009-2013年營運能力指標變化折線圖

從圖2的數據可以得知，中國移動的總資產周轉率和應收賬款周轉率在2009-2013年份中保持穩定，沒有很大的波動。但是分析應收賬款周轉率與前兩個指標不同之處在于波動幅度較大，2011年和2013年該指標均下降幅度很大，表明并購之后應收賬款金額增加幅度很大，幅度超過營業收入水平，造成了很多壞賬沒有收回，而且2013年的流動資產也很低，也導致應收賬款收不回來，資金在企業的流動性不好。

總資產周轉率和流動資產趨于穩定，雖然對中國移動未來的償債能力還是看好，但是建議與中國鐵通進行整合資源，將資金運行效率提高，減少壞賬。

（3）盈利能力分析。盈利能力指標主要包括營業利潤率、盈余現金保障倍數、總資產報酬率、凈資產收益率等。本文選用銷售凈利率和總資產收益率來反映中國移動并購中國鐵通后對企業經營獲利能力變化情況。銷售凈利率主要是看獲得的利潤占同期收入的比值，在既定成本中，利潤與該指標成正比，銷售凈利率越大，說明企業的盈利能力越強；反之越弱。總資產收益率可以反映企業的資產和資金之間利用的效率以及企業的經營管理水平的高低，數值越大則企業的盈利能力越強，效率越高。總資產收益率指標可以直接反映該企業的綜合競爭能力以及未來的發展能力，同時也影響著企業是否通過舉債經營的依據。

中國移動2009-2013年盈利能力指標變化情況：銷售凈利率2009年為22.18%，2010年20.60%，2011年17.80%，2012年1.06%，2013年16.83%；總資產收益率2009年為5.82%，2010年為10.97%，2011年為 4.79%，2012年為 8.88%，2013年為4.34%

根據數據分析可得，中國移動盈利指標的總資產收益率和銷售凈利率分析，2009-2013年中的銷售凈利潤逐年遞減，并且2009-2013年的總資產收益率起伏不定，可以看的出來中國移動收購中國鐵通之后的五年的盈利狀況不是很穩定，自從中國移動收購中國鐵通之后該企業還是大量投資互聯網經營，以及對中國鐵通的資源進行整合也是需要大量的資金，使2012-2013年總資產號收益還是持續降低。中移并購鐵通之后，重新根據自身的戰略整合了新的業務模式，將在未來年份會出現回升，加快企業的全業務轉型。

（4）發展能力分析。發展能力又稱成長能力，發展能力的指標一般有資本積累率指標、技術投入比率指標以及營業收入三年平均增長率等等。本文通過以上兩個指標來反映中國移動并購中國鐵通后的未來發展潛力大小的變化情況。一般來說，企業未來發展能力指標增長率越高說明企業并購后未來在市場競爭下能夠帶來更大的發展潛力。

中國移動2009-2013年發展能力指標變化情況：凈利潤增長率2010年為3.8%，2011年為5.2%，2012年為2.7%，2013年為-5.8%；總資產增長率2010年為 14.72%，2011年為 10.51%，2012年為10.45%，2013年為10.96%。從歷年數據分析可得，總資產增長率和凈利潤增長率變化成相反的趨勢，凈利潤的負增長并不代表該企業是虧損經營的，這個指標需要具體情況分析，一個企業從創業開始初始盈利那些年可能增長很快，但是這種情況不可能持續，市場競爭始終會慢慢磨合，很多時候是正常現象，同時也是因為期間費用過高，通過并購鐵通整合后，降低售價，吸收更多的用戶，擴大市場規模造成的。總資產增長率從2011年下降后趨于穩定狀態，一方面說明整頓后資產業務重新走上預期的戰略道路，未來的發展也是很有潛力的。但是不可忽視的是中國移動每一年的期間費用過大，導致利潤的下降，需要再次對內部的運營模式進行資源配比，否則未來年度還會因為這個原因影響企業的利潤率。

（二）客戶維度的評價

（1）品牌價值。

企業的形象其中之一就是企業的品牌，代表在消費者心中的知名度和認可度，因此有越來越多的企業會開始注重自己的品牌經營，打造好的企業形象，心目中口碑品牌，才會使企業的品牌價值高，企業品牌的價值越高說明該企業擁有較好的未來競爭潛力，有大量潛在客戶去擁護該品牌。本文主要選取了2009-2013年中國移動并購中國鐵通后中移品牌價值變化情況：2009年 1990萬美元，2010為2028.6萬美元，2011年為1829.67萬美元，2012年為2385萬美元，2013為1964.91萬美元。從歷年數據可以看出，從2009-2013年年度中國移動在消費者的心中知名度還是很高的，并且有逐年增長的趨勢，知名度的高度也可以有品牌的價值來呈現。這表明中移收購鐵通之后，在既有的品牌價值上還是有所增加的，因為每年的其他企業品牌價值有的也逐年增長，保持相對穩定即是增長，因此最終收益的還是中國移動集團。

（2）市場占有率。

中國移動收購中國鐵通之后，品牌的知名度和認可度得到了進一步提升，中國鐵通已經在固網寬帶方面有較多的用戶量，為中國移動在保證既有用戶的前提下，引入了很多其他固網用戶，拓展了中移的業務領域，完善了業務模式，增強了綜合競爭能力，總體來說，中國移動并購中國鐵通的行為優化了對客戶績效維度的評價。本文主要選取了2009-2013年中國移動并購中國鐵通后中移市場占有率以及用戶量變化情況如圖3、圖4所示。

圖3 中國移動2009-2013年市場占有率變化

圖4 中國移動2009-2013年市場用戶量變化

從圖3和圖4可以分析可得，在中國移動收購中國鐵通之后，品牌知名度上升，品牌價值增長外，進一步快速占領了中國電信領域，雖然每年的移動占有率有所下降，但是并不表明收購鐵通的行為是錯誤的，因為三大營運商以及用戶基數也是逐漸增大的，因此，在保持現在的中國移動市場占有率之上，說明中國移動的市場占有率并非下降而是保持穩定。

（三）內部流程維度的評價

（1）營運流程。營運主要是指企業當中計劃，組織，實施和控制與一些企業內部部門聯系的流程，比如說企業的采購、控制合并業務、拓展銷售業務、開展企業規模、重視市場推廣宣傳、分配有限資源等，諸如此類都需要資金作為支撐企業的運營。因此，可以選擇企業當中的管理費用指標，來反映企業的資金運營情況。本文主要選取了2009-2013年中國移動并購中國鐵通后管理費用變化情況：2009年為1016.59萬元，2012年為1107.54萬元，2011年為1257.85萬元，2012年為 1321.04萬元，2013為1390.75萬元。從數據可以看出從2009-2013年管理費用金額一直在持續上升中，最低值是2009年剛并購后的一年，中國移動在摸索的第一年可能費用稍比后幾年偏低，但是通過收購中國鐵通，完成了業務的整合，經營策略的調整，擴大了業務的規模，重整了業務的結構，并且加大了對品牌的宣傳力度等等，這都是中國移動收購中國鐵通應當需要進行的運營活動，同時耗費大量的資金也會相對應的增加管理費用科目。因此，從不斷增長的管理費用來看，中國移動并購中國鐵通這項業務提升了中移的營運流程。

（2）售后服務。中國移動并購鐵通也無非是想在三大運營商中一家獨大，由于之前的短板，現在進行收購來彌補，在電信行業擁有較強的綜合性競爭力，因此，消費者卻是完成這個目標的核心，但是消費者在眾多運營商選擇面前，售后服務滿意度是影響消費者的影響因素，而且消費者心中企業的售后滿意度也是會反作用與企業品牌的塑造和利潤的取得。心理學家調查顯示，如果讓消費者有一次不滿意的售后服務，消費者則會更傾向選擇競爭對手的產品和服務，一旦使消費者的信心破壞，這個修復將會花費很多成本，而且很可能是不可修復的。本文主要選取了2009-2013年中國移動并購中國鐵通后售后服務滿意度變化情況：2009年為78.16%，2010年為77.5%，2011年為78.8%，2012年為79.77%，2013年為80.93%。

從數據中可以分析得知，中國移動在2009-2013年期間的售后服務滿意度排名，其中2010年顯示下降且得到了最低值，其余年份均成穩定增長狀態，2008年完成收購，在收購完成后的第二年，售后滿意度下降，表明在合并之后，兩家的管理服務理念出現不一致，導致員工沒有明確的服務目標和標準；而在2010年之后出現良好趨勢，應當說明中移并購鐵通后企業內部進行了一個戰略定位，明確了一致的服務理念，同時也吸取了前兩年讓人不滿意的售后服務評價，提升了售后服務質量和優化了售后服務流程，從而中移整體而言，售后服務滿意度逐年上升，并且品牌價值也隨之提高。

（四）學習與成長維度的評價

學習與成長維度是在平衡計分卡中體現的是企業長期發展的目標，對其他幾個維度評價具有積極的作用。本文從企業員工人數以及企業組織的培訓次數還有在互聯網投資額幾個角度來分析中國移動并購中國鐵通后在學習與成長維度變化情況。

（1）員工培訓。中國移動收購中國鐵通之后，增強了中移在電信行業的影響力，同時也對員工的業務能力以及綜合素質提出了高要求。中國移動將自己的戰略目標與員工的培養計劃緊密聯系，通過傾聽員工的真實想法，企業收購后全面打造員工積極向上的新形象，實現中國移動人才全業務轉變的目標。中國移動并購中國鐵通后，中移組織員工參加培訓的次數以及員工參加的人數都在逐年遞增，說明中移在人力資源管理成本方面有投入和對人才培養的重視，對員工給予厚望，讓員工在培訓中的知識和企業的管理實踐經驗融會貫通，這樣中移才可以在電信行業中不斷增長。

（2）研發與技術。中國移動在2009年為119.05萬元，2010年為165.32萬元，2011年為609.9萬元，2012年為424.5萬元，2013年為634.2萬元，對互聯網的投資額逐年上升趨勢，可以看得出來，在中移完成并購后，不滿足于曾經短板的補齊，還是將自己的核心業務得到進一步擴大，投資與技術的研發以及對研發人才的培養，這樣通過收購才會好上加好，沒有撿了芝麻丟了西瓜，成功的在市場站穩腳跟，占領市場份額，做到“全業務”固移融合轉型戰略。

四、研究結論與相關建議

本文是在平衡記分卡的四個維度方面對中國移動并購中國鐵通進行分析，從各個維度來看，目前有些指標顯示有所下降，但是也不能僅因為指標的下降來簡單判斷此次收購是失敗，而是并購活動需要一定的緩沖期間，并購所產生的效應不能立竿見影的顯現在指標當中。中移一直都是在電信行業獨領風騷，通過收購來使企業自身的戰略業務得到完善，強化互聯網移動的綜合實力，優化內部管理流程，發揮出未來巨大的潛力。綜上所述，中移收購中鐵通是一次成功的并購，優化了企業績效。

（一）研究結論

本文主要通過平衡計分卡研究方法來對中國移動對中國鐵通并購進行四個維度的績效評價，形成一套的指標體系。通過對中國移動并購案例進行剖析，得出以下結論：

（1）中國移動并購中國鐵通快速獲取了固網業務，通過對其各項指標分析可以看出提升了中移的財務和經營績效，并且通過案例可以分析得出中國鐵通確實為中國移動在業務模式上提供了便利，并且可以產生“1+1＞2”效應，中國鐵通作為中國移動的全資子公司，可以在內部進行資源共享。促進基礎業務和固網寬全業務戰略推進，降低運營成本，提升經營效率，進一步提升綜合競爭力。

（2）并不是并購后就一定會達到預期目的產生協同效應，應當關注收購后的財務風險和經營風險隱患。因為在一次大規模收購后，內部運營情況以及組織結構都需要進行整合，并且中國移動承擔了318.8億元收購價，對中移來說是一筆高額的成本，使得財務結構和組織結構發生變化，存在財務和經營風險。

（二）相關建議

（1）強化并購產生“1+1＞2”效應。通過中國移動并購后的近五年各項指標分析，在并購后的一兩年內有些指標計算得出并不是很盡如人意，主要原因是并購需要一定的整合時間，在一段的整合時間里面來進行業務融合，完善企業的業務結構，而且在中移維持并且穩健發展基礎電信業務和增值業務的同時，發揮鐵通在并購后的業務協同和戰略協同效應，使得在長時間段內發揮出“1+1＞2”的效果，有利于企業共同發展。

（2）做好評估的并購行為。當前在電信行業已經是三分天下了，中國移動、中國聯通和中國電信三大運營商。雖然并購可以通過資金直接又快速的獲得被并購企業的資源和業務模式，經營規模得到擴張且穩穩的占據市場份額，看起來是一個很不錯的選擇，但是過于偏激沒有目的性的并購可能事與愿違。因此，在一個并購活動開始前，就需要進行充分準備，衡量被收購企業的戰略目的，收購價值以及兼容性方面進行合理評估，從而降低收購風險。