專賣店向平臺屬性靠齊

白洋

未來的門店發展，究竟以專賣店為核心，還是以用戶為核心？

實際上這個問題的答案以后者為最佳，即最核心的問題是用戶，但專賣店一定逐步向平臺屬性靠齊，這是最近本刊記者在走訪市場過程中的所見和所得。

對于一個新興品類和新興品牌來講，如何實現在一個不到20萬人口的小城月銷售額逼近100萬，以及在100多平米的門店實現月銷售額破200萬。

在傳統的專賣店經營中，這種百萬級別的銷售需要至少兩年時間的積累，但在平臺化的新模式中，專賣店要實現這些，只要做到“背靠大樹好乘涼”，這棵“大樹”就是專賣店的平臺化作用和發展，即做好引流，做好信息化的搭建。

店少些但服務變得更強

傳統類型的家電專賣店一定會向4S店過渡。過去，品牌在一個城市以開店數量多而取勝，但未來或許數量相對較少、但服務賦能變得更強的專賣店更具勝算。

把專賣店服務職能看的更重，把一家店當做一個公司進行運營，打破過去專賣店只做產品，從而沖出專賣店存活率的壁壘。目前，有品牌在進行試點從而佐證專賣店平臺屬性轉型的正確性。

某新風品牌在余姚的門店是第一個成功的試點。

余姚市區人口不足20萬，該新風品牌月銷售70～90萬不等。這個試點門店有幾個特征。最典型的是，人員少、門店小，由于品牌尚未形成統一的終端形象，所以從門店裝修來看，也屬于中等水平。

另外一個試點在鄭州，這家130平米左右的門店在6月份的銷售額超過180萬。經過公司團隊的協助和統計，按照這一速度和銷售進程，7月銷售額已經實現了200萬的突破。

這兩個試點的成功圍繞一個關鍵點展開，即核心解決客流問題?？土鲉栴}是困擾整個行業銷售的最大桎梏，現階段獲客成本高且效率低已經是行業痛點。那么，如何解決客流問題？

不再服務客戶而是服務賣貨之人

要想解決傳統門店的客流問題，首先需要進行思維轉型，對專賣店進行重新定位，即門店不再是服務客戶?；蛟S這一論調一經提出會遭到絕大多數人的質疑，服務的主要對象就是客戶、消費者，如果不在以這些人為核心，那么門店如何銷售？如何體現服務職能？

實際上，服務的含義是寬泛的，在實現專賣店的平臺化過程中，專賣店的定義和定位必然隨之發生變化，而這種變化一定更符合本品牌對市場、對客戶的商業邏輯。

既然專賣店不再服務客戶，那么其主要的服務對象是誰？店，是服務于賣貨的人。過去，所有包括專賣店在內的零售終端，都以買貨的人為服務對象，而這一定位的轉變首先將服務對象鎖定了能夠給專賣店帶來銷售的人。

第二，解決門店的流量。這里面有兩個操作要點，第一是模式，第二是動作。

首先是模式。正因為專賣店服務于賣貨者這一定位的改變，也就決定了合作模式的改變。以最簡單的運營商、也就是分銷商合作來講，伴隨專賣店職能的轉變，運營商也與傳統分銷商有著本質的區別。過去分銷商與廠家合作需要囤貨、打款、服務，在專賣店的平臺化中，以公司為單位、即以一家門店為一個公司，開展業務。將門店當做公司經營，服務于賣貨的人，而對方只要做到貢獻資源，與貢獻門店相結合一起，做到共享門店資源。

當然，在這個模式中，賣貨之人不僅僅局限與分銷商，在這個模式中賣貨者包括了一切擁有資源、能夠為門店引流之人，既包括分銷商，也涵蓋了導購員以及社會第三方。

現階段，共享門店目前主要面對三個群體。

第一個群體是設計師；第二類是導購，除了本品牌導購之外，其他沒有競合的導購也是能夠賣貨之人；第三個群體鎖定創業者。從模式上定位了這三類群體，成為門店主要服務對象。

定義鎖定之后是解決第二個動作問題，也就是能力的輸出，做好針對這三類群體的服務。

首先，要有服務場所，即專賣店門店。而平臺化之后的專賣店不再是進行產品展示，擺放一排機器。而是轉為一家品牌4S店，產品展示不再是主角，更多的是談判、交流、學習、喝茶的放松場所。這樣，合作的設計師就愿意將客戶帶入，無論聊天還是洽談，可以順勢將產品介入。這是解決場所問題。

第二個解決的核心問題依然是這三類人員如何做生意，而且輕松成交。在余姚和鄭州的兩個試點也在集中解決這一問題，但實際上這兩個試點依然是依靠傳統的人力解決，目前已經在嘗試通過系統進行解決和推進。

所謂的通過系統解決，實際上解決的是利益分配問題。在專賣店這個平臺上，以三大類群體為主，可以解決引流問題，但追根溯源，服務的最本質也是最核心的就是利益如何分配的問題，是成交之后還是服務之前，這個利益分配的時間和結算標準十分重要。傳統引流的利益分配以成交論，但在新型專賣店平臺上，這種利潤或者利益的分配又有了不一樣的含義和內容，正是這樣一種分配機制，奠定了專賣店“公司”的運營根基。

保證第一介紹人的原始利益

在專賣店的平臺體系搭建中，有一條最基本也最重要的原則，即原始利益。所謂原始利益，即在前端獲客后，無論成交與否，第一介紹人都可以得到提成。以提供目標用戶的聯系方式為例，一旦對方將電話號碼錄入系統，就成為這名用戶的第一責任人、也就是第一介紹人。

之所以要設立第一介紹人，也是信息化時代的產物。身處互聯網時代，消費者可以通過各種渠道獲取品牌和產品信息，包括購買渠道的多元化選擇，即使同一品牌、同一型號產品，都可能出現該名消費者在不同的渠道進行購買，而非第一接觸渠道。購買渠道的多元化就涉及到消費者接觸到各個節點上的銷售人員，也就是賣貨的人。

一般來講，現在最普遍的現象是以消費者的最終成交人作為利益分水嶺。但新型專賣店的分配制度將第一介紹人納入到了分配體系。也就是說，無論將來這名消費者在何時、何地產生了購買行為，第一介紹人都會得到相應的提成，前提是一定要將該名消費者的信息錄入到本系統。這樣，就有非常多的群體愿意進行客戶信息的提供和錄入。

而將目標消費者帶到門店，只是完成了第一個環節，第二個環節是成交、且沒有后顧之憂的成交。即對于對方來講，帶客引流的作用已經完成。零庫存、零投入、零服務，“不麻煩，輕松賺”也是吸引很多商家、包括社會第三方人員加入專賣店體系的理由，包括其他非本品牌的導購人員。

只要賣貨之人將目標客戶帶到門店，后續建群，設計師、產品介紹人、安裝負責人，群里人不用多，貴在精，免費提供方案，先為設計提供協助服務，再銷售。

由于為設計師提供了場所、協助和提成等一系列服務，成交之后對方的獲利也非常理想，且不用介入后續的產品服務，設計師非常愿意與之達成合作。但這里的前提是，這種方案更適合具有高溢價空間的產品，因為有較高的溢價空間，才能在服務上做的更多。

確定了第一介紹人的分配原則，那么提成到賬的時間節點如何把握，傳統方式一定是客戶買單成交。在信息化的體系中，這個提成結點變成了以客戶激活產品為分割線。由于目前該品牌的產品智能化普及程度非常高，尤其對于高端產品物聯網化的應用推廣，需要與用戶的手機進行綁定，一旦用戶在家中激活產品，后臺即有顯示，這時通過信息化操作，第一介紹人的提成即時到賬。

這其中就有一個疑問，如何評判客戶到底有沒有下單購買。

對于賣貨的人來講，這是一個公允性的問題。在系統中，這名用戶的信息對第一介紹人公開，通過后臺可以查詢追蹤這名用戶的所有瀏覽、購買以及接觸該品牌的全部信息，信息透明保證了購買過程的透明，也保證了雙方合作的透明。

當然，要注意分配比例的問題，如果第一介紹人介紹的客戶產生異地購買或者異渠道購買，保證第一錄入人獲利，但在分配比例上則會有所調整。

例如，直接成交的提成是20個點，經過其他渠道再購買之后提成變為5個點，這些在系統后臺都可以看到。并且設置了“默認”鍵，如果對方接受這種分配機制，點擊“默認”，相應的提成也會即時到對方賬戶。

除了做到分配機制上的透明，后臺的信息化也為前端銷售提供了輔助作用。例如，周先生了解過該品牌，并且第一介紹人將周先生的聯系方式，產品需求等信息進行了系統錄入，之后周先生再到其他門店或者其他區域了解產品，門店人員通過系統可以清楚的了解對方情況和需求，更好的做到有的放矢。

現在可以做到信息化的精準，概在于現代人的電話號碼已經非常固定，這為專賣店的平臺化、信息化提供了可能。通過這種方式可以有效的解決地面客流問題，通過導購、設計師、創業者，專賣店以社區店的形式開設，服務于所有賣貨之人，讓賣貨人解決更多買貨人的問題。

對于傳統品牌來講，品牌優勢、渠道網絡優勢、現有代理商基礎優勢組成了絕對的品牌張力，這也是很多傳統品牌的立命之本，但如果沒有參與到信息化的改革和建設，包括門店信息平臺系統化的搭建和推進產品的物聯網化，也許很快將落后于這個時代。諾基亞手機曾經是世界手機制造成本最低的品牌，但其成本優勢、制造優勢和設計優勢并沒有挽救它被新的模式所擊倒的事實。同理，家電產業的傳統商業模式也可借鑒一二。

而在經過余姚、鄭州兩個試點成功之后，該品牌下一步的動作是開始大范圍推廣這一模式，門店不在大、不在多，而在于引流的能力和效率的高低。當然，專賣店平臺化這種新模式的建立需要產品以及具有價格體系的支持，還包括了最關鍵的系統化和信息化的支持。