集團企業財務共享中心的構建及效益分析

蘆偉

【摘要】得益于信息技術和大數據應用的不斷發展，財務共享中心近些年在我國集團化企業中得到了迅速的發展。本文以某大型省屬企業W集團財務共享中心建立為例，對其財務共享中心建立過程中面臨的財務管理架構、流程的重新整合問題，共享中心實施內容實現目標如何定位以及所取得效果進行了分析。

【關鍵詞】集團企業；財務共享中心；財務轉型；信息化

【中圖分類號】F275

一、引言

當前信息技術及大數據在企業管理中的應用范圍越來越廣、所產生的效益也越發直接和明顯。在現代企業競爭中，除科技創新外，管理水平作為競爭力的地位也日益凸顯，而財務管理與信息技術及大數據的融合程度也成為提高企業管理水平的重要途徑，財務共享中心正是在這一背景下獲得了迅速的發展。財務共享中心最早起源于20世紀80年代的美國福特公司，我國的第一個財務共享中心是由中興通訊于2005年建立的。隨著我國企業規模不斷發展壯大，近年來財務共享中心在我國大型集團企業中獲得了良好的發展，正是財務管理與信息技術的融合，使財務會計從基本的業務處理、提供財務報表等基礎工作向管理會計過渡的一種創新管理模式。進一步實現為決策提供實時數據支撐，為整合集團財務資源產生協同效應等發揮了更顯著、更直接的作用。

二、W集團財務共享中心建立所面臨的問題

W集團是省屬大型國有企業集團，是一家以運輸服務為核心業務，圍繞核心業務輔以多元化經營的企業集團，其下屬有從事運輸服務、物流倉儲服務、酒店餐飲服務、廣告服務、建筑服務、食品生產銷售等業務的十幾家分（子）公司。該集團建立財務共享中心前面臨以下幾個問題：

（一）財務管理成本居高不下

一是，財務人員數量眾多，每一分（子）公司均有報銷、稅務、成本、總賬等完整的財務崗位。整個集團財務人員超過200人。二是，雖然整個集團使用統一的財務系統，但除幾個核心運輸服務企業使用統一的ERP系統外，各專業子公司均有自己的ERP系統，如建筑服務子公司有自己的工程管理系統，食品銷售公司有自己的進銷存系統。各企業的ERP系統需要與集團的財務系統建立接口，有些甚至無法建立接口，造成財務系統與ERP系統脫節，不僅重復建設浪費了大量資源，而且不能發揮所建立信息系統本應有的作用。

（二）財務信息質量不易統一

雖然W集團制定統一的會計制度，各子公司在其基礎上參照執行或建立更為嚴格的財務制度。但在執行過程中，由于各單位財務人員對制度的理解和把控存在差異，同時各單位所處行業并不相同，會造成各單位在執行財務制度過程中對同一標準的執行存在偏差。

（三）個別分（子）公司存在調節利潤的情況

W集團績效考評機制中，各單位財務經理人事編制在各分（子）公司，同時其所在單位領導對財務經理績效考核評價占有很大權重，造成分（子）公司領導對財務經理施加壓力的現象。

（四）閑置資金產生價值不高

各分（子）公司資金自己留存，造成部分資金充裕單位閑置資金未能發揮較好效益。另有部分資金緊缺單位需通過銀行貸款等手段補充經營資金，從集團角度來講，資金浪費嚴重，財務費用較高。

三、W集團財務共享中心職能的確定及其流程設計

W集團建立財務共享中心之初主要有以下兩個目的：第一是節約成本；第二是強化財務集中管控。與之相對應的將財務共享中心發展分為了兩個階段。第一階段：基礎服務財務共享，其特點是在標準化和集中化的條件下精簡流程，將集團內各單位的同質業務如費用報銷、工資、物資入庫、出庫、往來賬款等業務集中至財務共享中心，共享中心作為一種較為中性的服務角色提供服務，其作用主要體現在降低運營成本，同時各項財務管理標準統一可規避一定財務風險。第二階段：進一步加強管控，其特點是在服務式共享中心基礎上，進一步將財務資源和信息進行整合，加強預算職能、資金管控職能，提高對集團財務數據進行整理、分析的能力，強調對整個集團的經營、決策提供支持。

W集團對于自身經營環境進行分析后希望能夠建立其管控模式的財務共享中心，但基于其多元化經營的背景，決定分兩個階段：首先建立服務式財務共享中心。在集團內部提高接受度并且各信息系統、財務數字口徑統一后進一步建立起管控模式的財務共享中心。分期推進財務共享建設策略如下表：

W集團原財務管理模式為，各分（子）公司均擁有完整的財務人員配置，財務流程在各公司內部完成，集團只負責會計政策、財務制度等的制定，同時每年會對一定比例的企業進行內部審計，各分（子）公司自主權非常大。W集團為實現財務共享，將原財務流程進行再造，首先進行了以下幾項工作：

（一）人員管理方面：所有財務人員管理權限收歸集團財務部，各單位抽調人員至財務共享中心，各單位留存會計人員不再直接制單，而是轉為業務財務或管理會計。

（二）信息系統方面：W集團一直以來就使用相同財務軟件，但各分（子）公司有適合其自己業務的ERP系統，對于這些系統能夠建立數據接口的，建立數據接口進行對接；不能建立數據接口的給予一定緩沖期進行更換，緩沖期內人工導出數據進行對接。

（三）建立集團層面“資金池”，各單位結余資金由集團公司統一調配，降低資金風險，實現協同效應。W集團財務共享流程如下圖：

四、企業財務共享中心建立后帶來的效益

W集團財務共享中心調研自2016年初開始，2016年底首先將下屬幾個業務同質化的運輸服務公司納入財務共享中心；2017年開始將大部分分（子）公司業務納入財務共享中心。其運行一年以來，基本達到了預期效果。

（一）節約大量人力、使財務人員更多從財務基礎業務轉向與經營、管理相結合

W集團財務共享中心人員由各分（子）公司抽調進入，財務共享中心未增加一名財務人員。同時各分（子）公司取消了出納崗、費用報銷崗等基礎性崗位；原財務人員除對本公司的財務單據進行預審核外，可以將大量精力放在預算執行分析、項目財務分析及深入業務進行跟蹤監督上。大部分財務人員逐漸向業財一體化或管理會計崗位轉型；最后，少部分人員進行了轉崗。雖然W集團財務人員減少近20%，但是從事了更多的經營分析等工作，提供給各分（子）公司管理層的數據也更為準確和及時。

（二）統一管理標準，提升集團內部權力與義務的公平

由于原來財務報銷等業務為各單位財務人員與報銷人員面對面溝通。雖然集團有統一的費用標準，但由于各單位財務人員對制度理解不同或面對面溝通時來自領導的壓力，個別單位財務人員對于一些業務的處理標準不同。建立財務共享中心后集團內部相同業務由共享中心相同崗位1～2人處理，執行標準完全相同，不合規情況基本杜絕。

（三）減少子企業財務造假的空間

如前文所述，W集團分（子）公司財務人員包括分（子）公司財務經理在共享中心上線之前由各分（子）公司管理。分（子）公司管理層對財務經理等人的績效評價占有很大比重，這就導致分（子）公司在完成年度預算時，本公司領導會向財務經理尋求幫助或施加壓力，有可能在小范圍內采用一定方式調整。如在計提年度獎金標準，攤銷長期費用的時間等方面進行變更，對年度利潤產生一定影響。在共享中心上線后，不僅其費用報銷、資產攤銷年限等標準完全統一，其收入、成本等單據也需要通過共享中心審核，大大減少了利潤調節的方式和空間，客觀上講已經取得了良好的財務集中管控效果。

（四）節約資金、取得資金的協同效應

在資金方面，W集團通過設立資金池的方式統籌集團資金使用，顯著降低了各公司財務費用。其應用方式是對各公司資金使用量進行評估，設定各單位資金安全警戒線，警戒線以上資金劃入集團資金池統一調配。如此一來，資金池資金量較為穩定，此部分資金可用于購買銀行理財產品或與銀行協商取得協議利率購買理財產品。此舉使W集團財務共享中心上線當年的資金池收益率就達到了3%以上，遠超銀行活期利率。對于資金池收益，W集團按照各單位資金占比進行分配，未侵犯各子公司的利益。

五、存在問題及下一步的設想

目前，W集團財務共享中心已基本取得了第一階段預期效果，想要進一步達到第二階段的目標，面臨的主要問題有以下兩個方面：

（一）加強財務人員培訓及管理

財務共享在財務人員培養方面的缺點顯而易見，同一崗位大量處理相同業務，對于人員能力提升極為不利。W集團財務人員平均素質較高，超過50%具有本科以上學歷，近五年新增人員50%以上具有研究生學歷。為此，W集團應對財務人員管理實施改革，財務人員可以由集團財務統一進行調配，通過定期進行大規模培訓、輪崗等方式，使人員業務水平不斷得到提升。對于稅務主管、基本建設財務，投資分析等專業性較強，素質要求較高的崗位，加強對外交流，同時培養一定的后備人才。在滿足W集團自身需要后，下一步還可承接對外財務咨詢等業務，使財務共享服務走向市場，進一步提高財務人員業務水平。

（二）從預算、稅務、項目投資等多個方面入手，進一步加強共享中心集中管控的職能

例如從預算方面來講，W集團屬于大型省屬企業集團，其預算編制是由省國資委首先下達，集團再向下一級單位進行分解，各單位領導的談判能力及其對次年市場情況的預判對于預算編制起著相當重要的作用。雖然W集團公司屬于多元化集團，其下屬公司分屬不同行業，但大多數子公司業務僅僅圍繞幾個核心運輸服務公司展開，集團內關聯交易占比很高。在這種情況下其預算編制依據具有共同的基礎，集中力量對核心運輸市場進行分析，在此基礎上各分（子）公司再進行預算編制，這樣一方面避免了各分（子）公司自行進行市場預測導致的資源浪費和不準確；另一方面也避免了各單位領導談判能力強弱差異造成的不公平，使預算編制更為客觀。

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