內蒙古赤峰 渠道壟斷 資源聚焦

連曉衛

赤峰市是內蒙古自治區下轄地級市，全市總面積9萬平方公里，轄三區、七旗、二縣，2017年城鎮常住居民人均可支配收入29660元，同比增長8.5%。赤峰也是內蒙古自治區第一人口大市，2017年末全市常住人口431.5萬人，其中，城鎮人口213.1萬人，占總人口比重（常住人口城鎮化率）的49.38%。

赤峰的家電市場在全國來講都是比較特殊的一個市場，本土零售企業海達電器在當地擁有超過60%的市場占有率，基本形成對市場的壟斷。而海達電器賣場內全部為自有營業員，其終端掌控力極強，對各品牌有著絕對的影響力。2016年及2017年，海達電器保持著量微增利提升的狀態，而海達電器的變化，基本就能夠體現出赤峰家電市場近幾年的變化，即，四線城市的消費升級，品牌商的推高賣貴。

品牌政策傾斜向單品聚焦

單品聚焦可以說是海達電器近兩年最大的變化，經營重點是以品類內購會為核心，采用品類管理聚焦，敏感機、大單機兩手抓，通過對品牌結構、單品角色、規劃和定位的整體設計規劃，在電商的沖擊，品牌專賣店興起的情況下，以自己獨特的經營模式，在激烈的市場競爭中獲得良好發展。

具體來講，企業在實際操作中聚焦品牌中的單品，對每個品牌的單品最多不能超過15個，對于走精品路線，單品集中度高的品牌，海達會在工廠有限的單品中進一步再聚焦，聚焦于敏感機、大單機。對每次參與活動中的各個品類都有相應的產品設計，對敏感機銷售不限制數量，但控制占比，針對敏感機后續會匹配大單機才是企業的主推重點。

而大單機是由海達自己定義，要求是獨有機型，從發現價值和實現價值2方面去定義大單機。首先是銷售額排名在品類中排名前二十，毛利額排名前十，毛利率高于品類平均毛利率三個點的機型符合大單機的入選條件。其次是價格低于網上售價，貨源保證基本安全庫存要求，賣點突出，符合品牌的發展潮流，引領品牌的發展趨勢。而這種機型實際上也是工廠推高賣貴的利潤機，在活動中要占到整體銷售額的30～40%以上，因此品牌商對海達電器做活動時很愿意提供這樣的支持。

海達是以品牌內購的方式做活動，特點是帶動全品類的銷售，這對品類相對較少的品牌來講就有難度，而如美的、海爾、海信等這樣產品線較長的品牌就更具優勢。一場品牌內購會活動，通過提前認籌，活動期間聚焦爆破，單品類就可以做到幾千萬元。對于綜合性大家電品牌來講，如果單品類銷售超過2000萬元，在全國肯定排不上號。但如果聚焦在某一天將某個品類實現2000萬元的銷售規模，優勢就能夠體現出來，對于品牌商來講，也會成為一個全國的標桿。由于海達電器的活動是主推大單機，這種大單機也是品牌商推高賣賣的利潤機型，因此，品牌商非常想樹海達這桿旗，讓這個標桿在系統內做案例分享，給更多客戶提供參考，自然就會不斷的投入。

對于經銷商來講，市場競爭中最主要的競爭力就是產品，所有的利潤來源必須在產品端產生，所以經銷商希望品牌方能夠給到渠道獨有的產品。所以，海達電器希望品牌商對于四線市場的資源投入體現在產品端，品牌商能夠把獨有的機型給到海達，海達電器也只會聚焦選擇1～2款集中突破。并且在選產品時海達電器是帶動相關鏈條的人員共同參與，包括店長、業務經理、采購總監及品牌產品經理在內，這樣就更容易使廠商市場端達成共識。

而海達電器能夠把內購做成品牌的標桿，其操作策略是把“小王”做成“大王”，因而造成品牌內部的競爭機制，而競爭機制建立以后，在活動的組織落實上海達電器就有一定的主動權。出于品牌之間的相互競爭關系，各品牌都會是爭相投入。而海達電器又是自有營業員制，每次內購會的目標都非常明確，每個品類的銷售方案中都有銷售任務，有產品的銷售結構目標，并且通過合理的內部激勵機制，有能力實現預期的銷售目標。因此，品牌商對赤峰市場的產品傾斜力度也越來越大。

建材渠道成廚衛品牌競爭主戰場

從整體市場容量來看，赤峰市包括手機在內，消費電子年市場總規模在20億左右。盡管海達電器的家電銷售量利同升，但受市場大環境的影響，傳統優勢品類的增長也遇到瓶頸，企業近兩年也在尋求新的品類增長點，而廚衛電器就是海達電器近兩年重點發力，并且增長最快的品類。2017年，在海達體系內的廚衛電器銷售規模在1億元左右， 2018年企業制定了倍增計劃，要實現銷量翻番。

但廚衛類產品最大的特點是與安裝緊密相連以及系統化消費。比如，熱水系統，基本在裝修前端的水電改造布管就要與家裝設計師有溝通，如果前期的溝通做不到位，在用戶家水電改造之后就只能是賣一臺熱水器，真正想銷售中凈水或中央軟水已經不太可能。因此，廚衛電器的銷售更多的是與異業合作，包括設計師，水電工等做好戰略聯盟，直接跟設計師溝通到位，跟業主溝通到位，在裝修期間的水路設計、整體效果、安裝施工配套時就都能夠滲透進去，那么后期再賣產品就會相對容易。而從實際的銷售情況來看，與家裝緊密相關的安裝類電器，每銷售出一件裝修前端的產品，后續至少會帶動5臺相關家電的銷售。

2017年，赤峰市的商品房成交量在6萬套左右，二手房成交量約4萬套，5.12萬戶的棚戶區改造量，以70%的裝修比例計算，僅此部分的家電配套銷售量就超過10萬套，以每套平均6萬元計算，總規模約6億元以上，占整體家電市場的三成以上。因此，建材裝修市場成為品牌廠商的新一輪戰場。

尤其是赤峰的消費者，以前新房裝修老百姓會找裝修隊，現在是找裝修公司。并且，只要是購買面積超過120平方米的毛坯房家庭，基本都會去找如城市人家、東易日盛等這些全國性比較知名的家裝公司做裝修，這也逼迫廚衛廠商必需要去開發裝修公司。這就使家電產品的銷售模式發生變化，成套消費成為主流趨勢。

而近兩年，赤峰市的建材渠道也是品牌化發展，紅星美凱龍與居然之家占據主流。紅星美凱龍在赤峰共有2家店，南北呼應，2017年其新開的第二家門店更是充分體現出全品類精品MALL的經營特色，體驗式購物環境，各大主流廚衛品牌幾乎都進駐開店。而2017年初，赤峰居然之家更是走訪家裝設計市場，收集赤峰市大型家裝設計公司和優秀設計師并進行集中整合現有市場的優秀設計資源，招商至居然之家頂層設計中心。其全新的頂層設計中心總面積達5000余平方米，有20余家裝飾公司進駐，優秀設計師150余名，成為蒙東地區規模最大的裝修設計中心，服務內容包括家裝設計施工，工裝設計施工，園林景觀設計施工，大宅空間設計等。

目前，主流廚衛品牌對于市場的操作越來越偏向于泛建材類產品來定位和操作，在此思路下，必然會對渠道結構進行合理規劃，通常會將家電賣場的銷售占比定在30%以內，建材渠道和專賣店占比在70%，認為這樣的渠道布局更為健康合理。因此，品牌企業越來越重視建材渠道的終端開拓和升級換代，廚衛專賣店也越來越重視生活體驗感、品牌形象、服務水平、品牌文化等展示，而在建材渠道中專賣店的規模、經營管理水平，已成為影響廚衛行業競爭的重要手段。比如，A.O.史密斯內蒙古自治區代理商對赤峰代理商的培訓投入力度不斷加大，對怎么做設計師渠道、品牌聯盟怎么做，如何推廣等不斷去派人指導，把其他區域的成功經驗告訴代理商，包括配套推出建材專賣店的導購員激勵政策、設計師推動政策等，對于代理商的培訓一刻都不敢放松，以在品牌間競爭不斷升級中保持領先。

家電實體賣場的跨界突破

客觀來講，盡管海達電器在赤峰的家電市場中處于壟斷地位，但在廚衛電器銷售上還相對較弱。海達電器對廚衛產品的入場把關非常嚴，市場中排名在前五名的品牌才有資格進入海達的賣場，并且對進入品牌有經營毛利的要求。由于海達電器的大家電都是自營模式，廚電及小家電則是聯營，而整體赤峰市場中銷售規模上千萬元的廚衛代理商又較少，海達電器對高毛利及大單機的要求，更適合與品牌商對接。

從目前來看，盡管廚衛品牌針對海達電器的政策越來越好，開始重視赤峰市場。但廚衛類電器對接的是代理商，促銷資源困乏，大部分廚衛品牌很難如美的、海爾的投入力度，包括方太這樣的品牌在內，對赤峰投入的資源也并不多，在與廚衛代理商的合作共贏方面，海達電器還需要摸索有效的模式，才能夠將廚衛類電器這一銷售弱項變強。所以，海達電器也在考慮特殊對待，有一些相應的策略和方式來進一步激活廚衛品牌在海達電器中的活力。

在海達電器賣場內，目前廚電品類主推老板電器，老板電器在海達廚電品類中的占比達到35～40%的比例。這與老板電器在當地的代理商團隊及品牌的投入有極大關系。該代理商老板是2015年老板電器推行“千人合伙人計劃”時從大區經理轉型為赤峰的代理商，極為重視終端，海達電器在當地有壟斷地位，廚衛電器做得又不強勢，其希望將廚衛品類做強，肯定需要品牌商的支持配合。而以海達電器的市場地位，只要把海達電器做好，對高端品牌在當地的影響力提升作用會非常明顯，會帶動其他渠道的銷售增長。因此，海達一接手赤峰市場，在海達總店的裝修時，就將老板的廚源模式引入海達，成為赤峰地區第一個強化終端體驗的展廳。

華帝、西門子廚電在海達的銷售量也較大。衛浴品類海達電器主推卡薩帝，雙方已經達成共識，要把卡薩帝的規模推上去，今年也是倍增的計劃。2017年，海達電器在松山區新天地紅星美凱龍家居賣場建立海爾智慧家庭全屋集成店，以全品類銷售的方式，今年擬定的銷售目標是單店銷售500萬元，截止5月末，早已經完成今年的銷售任務，年底實現翻倍已經無任何懸念。

盡管近幾年海達電器也在開展主動營銷活動，但從本質講家電賣場還是屬于坐商模式，而廚衛產品的渠道需要走出去，海達認為自身對家居建材市場的拓展相對來講屬于空白狀態，今年重點是以合伙人的方式向外拓展新的渠道。比如，正在嘗試針對引入新的品牌、或進入新的渠道，采用由海達員工裂變創業。一旦有合適的項目，就會從內部選合適的人，采用競聘競崗制，海達電器的出資比例為60%，與競聘的總經理合伙注冊公司，組建團隊，員工成為股東裂變出去發展。2017年采用這種模式新裂變出3家公司，這些創新型公司的總經理，基本都在海達電器做過采銷經理、做過店長。比如說，原海達電器遼西區總監就成為新業務拓展的合伙人。因為合伙人是將身家全部投入到了海達電器，對于這樣的創業機會，必須要好好干，所以，2017年海達電器的三個新項目都極為成功。目前海達內部員工創業積極性很高，愿意引進新品類、新品牌。也有廚衛代理商提出，希望海達電器在家裝建材中開門店，代理商以股份制的方式來合作。

從海達的發展來看，目前海爾、美的、海信等品牌與海達電器的高層互訪非常頻繁，這些品牌都將海達作為全國的樣板案例來打造。相對來講，廚衛品牌與賣場的高層互訪就要少很多。而卡薩帝的快速上升，對赤峰當地廚衛品牌已經有所觸動。據海爾的高層所講，海爾會將30年所積累的資源，全部投入到廚電和熱水器品類上，可見其對于廚衛市場的重視程度。加之近幾年各個品牌在產品端已經有明顯的變化，賣場中產品已經開始分檔次，這也充分說明品牌商對于產品的研發投入已經讓品牌間的差距越來越大，四線城市的終端同樣進入拼品質的時代，沒有好的產品，廠商都不會有利潤。